曾经有一项调查研究显示，究竟是什么原因导致了很多创业明星猝然失败?大部分创业者都将原因归咎为“运气不好”——为什么我明明很努力、每天加班、起早贪黑、废寝忘食还是会失败?

　　这其实陷入了一种“思维陷阱”，大概90%的企业失败，不是因为不努力，反而都是源自创业者“过于努力”。

　　这便是天九共享控股集团董事局主席卢俊卿，在国内首档针对商业领袖打造的互联网视频内容《老板悄悄话》中所剖析的现象。

　　简而言之，在卢俊卿看来，一个企业的成功并不是在备忘录里罗列一条条“需要做的事”的清单，而是该首先写明“不需要做的事”的清单，言外之意就是树立边界，“无为”而治，由无为到无畏。

　　这也并不是东方独有的思想，在西方，也有一个人与卢俊卿看法相同，那便是股神巴菲特。

　　管理是一种边界 更是境界

　　在《老板悄悄话》中，惜字如金的卢俊卿足足用三期来解析企业家的管理哲学，可见话题之重要。从“管理的三个层次”、“点亮人性的光辉”，到“多研究机制、少责备个人”，卢俊卿深入浅出，逐步升级，犹如构建金字塔一般，全方位的呈现了企业管理的完整结构。

　　不少企业家看完心生疑问，是否真有人能做到这几点?

　　有，那便是几乎全球商业人士竞相学习的股神巴菲特。

　　毋庸置疑，资产与投资的管理，才是一个企业最大的管理。而纵览巴菲特的一生，经历的是聪明的投资、精明的投资，再到如今“高明的投资”三大境界。

　　这主要表现在五点，一是自知之明，投资方式与性格偏好和生活方式高度吻合;二是无为而治，不战而胜，战之大胜：立足分享伟大企业的商业模式，让钱为你工作，拥有管道思维，无为而无不为;三是灵活适应，投资方式与商业模式完美融合;四是持续续进化，能力圈持续扩大，思想更加开放，技术更加全面;五是极高的商业洞察力，对商业模式有极高的领悟能力和风险嗅觉。

　　如何能达到这样“以不变应万变”的长胜境界?

　　卢俊卿给出了最为直接的答案，那就是在实现“高明的投资”之前，先做到“高明的管理”。

　　而这个管理就体现在与巴菲特一致的“无为”上。所谓无为，诚如“世界管理之神”松下幸之助所言：“你无为，你的下属就会无不为;你无言，你的部属就会有很多话;你无能，你的部属就会很能干。你所要看的是他们做得对不对，而不是跟他们去抢工作做。”

　　这便是卢俊卿所总结的“管理的三个层次”——人治、法治、心治。所谓人治，就是管理者绝对“有为”，员工不敢犯错，自然不敢冒险，创新就无从谈起;法治则是制度“有为”，相比前者，管理者就趋近“无为”，但员工仍是被动的，无法发自心底的奋斗;而心治便是企业文化的“有为”，管理者便彻底的成为“无为”，因为管理者本身也与员工一样，视为企业文化的一部分，共同组成了一个有意志并摆脱抑制的命运共同体，由此员工便会自我驱动，使企业做大、做强、做久。

　　用企业文化来治理，企业家就能“无为而治”。

　　管理是一种无为 更是无所不为

　　很多人都知道，天九共享集团一直以“孵化独角兽，助力中国梦”为使命，并于近三年成功孵化汉邦剪裁、蜂狂购等30多家全球化经营的高成长型企业，在全球38个城市拥有100多家全资和控股公。

　　但鲜少有人知道，天九共享集团的企业训言是“为善去恶、完善人格、发挥潜能、 实现自我”，而并不是传统企业的什么绩效第一或市场第一，天九深知，无所不为的前提，便是“激励”。

　　早在1999年，卢俊卿就提出：“管理有三大任务，也就是管理有三大职能：激励、赋能和控制。激励是首位的，激励做好了，80%的问题就解决了，每个人都是可以被激励的。如果你不能激励员工，不能点亮员工的人性的光辉，那只能说你的能力还不够。毛主席就是一位伟大的管理大师，更是一位伟大的激励大师。他用毛泽东思想激励了每一个革命战士，其中包括俘虏，包括文盲，甚至还包括土匪。他激励的结果就是这些人都成了勇敢的革命战士，都能够无私地为共产主义这么一个人类的美好理想去奋斗。“

　　当然，激励并不能单独存在，就如同企业文化必须依附于系统一样，这便是“机制”。

　　邓小平有一句名言“一个好的机制，可以把坏人变好;一个坏的机制，可以把好人变坏。”卢俊卿对此深表赞同，这也就是为何他在企业中一直主张：多研究机制，少责备个人。

　　简单讲，好的制度能够使员工积极工作，促进企业快速发展,不好的制度能够使员工的工作积极性降低，阻碍企业的发展。所以，企业的发展需要建立和不断修改、完善企业的规章制度，形成适应员工、适应企业、适应社会的制度体系。

　　而更重要的一点，良好的企业机制可以保障企业的运作有序化、规范化，将纠纷降低到最低限度，降低企业的经营运作成本，增强企业的竞争实力。

　　为了让所有人能更为浅显易懂的理解，卢俊卿在《老板悄悄话》第20期中分享了一个故事：“一群和尚在一起，僧多粥少，矛盾很大。一开始他们选了一个德高望重的老和尚去分粥，久而久之，这个老和尚没有监督也腐败了，大家很不满意。他们就换了种方法，成立了一个“分粥委员会”。但是也有问题，当粥分好之后，粥就凉了，很麻烦。最后，和尚们找到了一个最好的解决办法，就是轮流分粥，分者后取。就是每个和尚都去分一天粥，分粥的这个人最后取粥，别人取完了他再取，这样就能确保他分的一定公平，如果有哪一碗粥太少，肯定就是属于他自己的，从这个案例就可以看出来，和尚没有变，但是为什么结果变了呢?是因为机制变了。“

　　所以，机制是企业的指挥棒。一个企业普遍存在的问题，或者重复犯的问题一般都是机制问题。遇到这样的问题，企业家首先要学会检讨自己，去反省、去改进，多研究机制，少责备个人。

　　是的，一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，“信”是关键，有信自有威。（S005）