导语：企业都需要某种形式的推动力来使之运行。这就像熄火的汽车，一旦引擎启动了，汽车会继续运行下去，但为了让它启动，最初还需要人力来推动它。
在 Y Combinator，我们总是说，从小事做起。很多想要创业的人相信，初创企业要么获得巨大成功，要么就干脆别启动。如果你做了一个更好的东西，人们就会蜂拥上门。反之，市场就不存在了。
其实初创企业的成功，关键在于创业者的推动。可能有些企业自己也会成长，但通常来说，企业都需要某种形式的推动力来使之运行。这就像熄火的汽车，一旦引擎启动了，汽车会继续运行下去，但为了让它启动，最初还需要人力来推动它。
创业者需要做的小事里，最常见的是要亲自招募用户。几乎所有的初创公司都需要招募用户，毕竟，你总不能等着用户过来找你吧。你必须走出家门，抓住他们。
Stripe 是我们投资的最成功的初创企业之一。Stripe的功能可是为用户解了燃眉之急，如果只有一个企业可以坐等用户上门，那肯定就是它了。但实际上，Stripe 是以积极寻求早期用户闻名的。
Stripe 充分利用了我们投资的其他公司的潜在用户资源，他们发明了一种我们在 YC 称作“科林斯安装“的模式。许多创业者会问”你想试试我们的内测吗？”如果回复是“想“，他们会说”太好了，我们会将链接发送给你“。但 Stripe 的创始人科林斯兄弟可不想等那么久。当任何人同意尝试 Stripe 时，他们会说”很好，把你的笔记本给我”，然后立刻在电脑上安装设置好 Stripe。
对创业者来说，很多人不想出门亲自招募用户有两个原因。第一个原因是害羞和懒惰。创业者宁愿在家里写代码，也不愿意出门和陌生人说话，何况还要被大多数人拒绝。但是，如果初创企业想成功，至少有一个创始人需要在销售和市场宣传上花费大量时间。
另一个原因是这样能招募来的用户一开始看上去太少了。“那些有名的大型初创企业肯定不是这样开始的。”创业者想。他们忽略了复合成长的力量。我们鼓励每个初创企业通过周成长率来测量自己的进步。如果你有 100 个用户，为了保持 10% 的增长率，你下周需要找到 10 个新用户。虽然 110 个并不比 100 个好多少，如果一直保持每周 10% 的增长率，你会被最终的数字惊呆的。一年后你就会有 1.4 万用户，而两年后则会达到 200 万。
当你在招揽用户时，在不同的时间段你会在做不同的事情，而用户增长最终会减缓下来。但如果用户需求的确存在，你可以从亲自邀请用户做起，然后逐渐转变到不那么耗时费力的方式。
Airbnb 就是个很好的例子。想赢得市场是如此困难，所以你一开始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子里，这包括在纽约一家家拜访招募新用户，和帮助已有客户提升他们的列表。我记得当 Airbnb 在 YC 的时候，我脑海里对他们的印象是他们总是拿着包的——因为星期二晚上聚餐的时候，他们总是刚从什么地方飞回来。
Airbnb现在看起来像是个不可阻挡的巨人，但对于早期的它来说，如果 30 天不亲自出门招募用户，它就会失败。
这种早期的脆弱性并不只是 Airbnb 独有的特点；几乎所有的初创公司在初期都很脆弱。而且，这是缺乏经验的创业者和投资人（以及记者和论坛上的砖家）最容易误解的地方：他们无形中就在用市场上已有公司的标准来衡量幼儿期的初创公司；他们就像在看着一个刚出生的婴儿，并总结说“这个小东西绝对不可能有任何成就”。
如果记者和砖家们不认可你的初创公司，也没有关系；他们经常弄错事情。如果投资者也不认可你的公司，那也没有关系——他们看到公司的成长后，就会改变主意的。但你自己若是不认可自己的公司，那才真正危险了。我曾经看到过这样的情形；我总是得不停鼓励那些没发现自己产品潜力的创业者。就算是比尔盖茨也犯过这个错误：他创立微软后，在秋季回到了哈佛。他没有呆很久，但如果他知道微软会做这么大，他压根不会有回去的想法。
判断一个初期初创企业是否优秀的方法，不是问“这个公司正在接管世界吗？”，而是“如果创始人采取正确措施，公司能做多大？”而正确的道路，此时往往是那条看起来费力且无意义的路。微软最初只是一打程序员，在一个小地方为几千爱好者来写一些 Basic 语言解释器，这看上去一点也不厉害。但在那时，这对于微型计算机软件来说，恰恰是最佳选择。而 Airbnb 的创始人 Brian Chesky 和 Joe Gebbia，在给他们首个房东的公寓拍“专业”照片的时候，也并没有想到后来会这么成功。他们只是想要生存。但在那时，这也是占领巨大市场的最优道路。
怎样才能招募到用户呢？如果你创造了一个产品，用来解决自己有的问题，那么最快的方法是直接去找到自己的同龄人或相似者。不然，你就得花更大代价来定位最合适的用户群了。通常的方法是，用一个相对广泛的邀请来获得一些原始用户，分析哪一种用户群体是最活跃的，然后找到更多属于这个群体的用户。比如说，Ben Silbermann 发现很多 Pinterest 的早期用户都对设计感兴趣，所以他去了一个设计类的博客论坛来为网站拉用户，而这确实很有效。
对你来说，最重要的不仅仅是获得用户，还必须要让用户开心。Wufoo 给每一个新用户都发送了一封手写的感谢信，而且坚持了很长时间。你应该让第一批用户感觉到，注册你的产品是他们做过的最好的选择。与此同时，你应该绞尽脑汁地想办法让他们开心。
为什么我们要这样说？为什么很多创始人不会这样做？我觉得有三个原因。
第一，很多初创企业创始人都是工程师起家的，而工程师是不需要处理客户关系的。工程师认为，“你应该创造一个强大且美观的产品，而不是像销售人员一样过度关注用户个体。”工程师无法掌控大权的部分原因正是这个传统，而讽刺的是，这些传统是从一个工程师不那么受重视的时代沿袭下来的——在那个年代，工程师只负责自己那一小块的建设工作，而不会负责整个产品。
第二，很多创始人会觉得聚焦用户个体收效甚微。然而，当创始人开始对此担忧的时候，我会指出，在现有状况下关注用户对他们并没有坏处。如果他们能让已有用户极为开心，未来有一天或许会发现用户增长的速度已经超出了自己的预期。那时就算你想让用户开心，都精力不够了。而且，如果确实这样做了，你会发现如果用户确实开心，他们的数量会比你想象的增长更快。部分原因是你总能找到更好的扩张方式，另一部分原因是让用户开心已经成为你企业文化的一部分了。
我从没看过一个初创公司因为太想让用户开心而失败的。
第三，对创业者来说，不关注用户个体最可能的原因是，他们从来没有体会过这种被关注的感觉。他们对于客服服务的标准，是基于那些他们经历过的大公司客服来衡量的。苹果 CEO Tim Cook 在你购买 Mac 后可不会给你写亲笔信。他做不到，但你可以。这就是“小”的优点：你可以提供任何一个大公司都提供不了的服务。
一旦你发现现在提供的服务给用户的体验还不够好，那你就该努力思考怎样取悦用户了。
我以前总在想一个词来描述对用户该有多重视，然后发现乔布斯已经告诉我了：极端。乔布斯认为一个人应该对质量重视到极端病态的程度。
YC 投资过的最成功的初创团队们都有这样的特点，而想要创业的人们大概并不会对此感到惊讶。新创业者们不知道的是，“极端”在初期初创企业里意味着什么。当乔布斯开始使用这个词的时候，苹果已经是一个正式企业了；这时，他指的是 Mac（和它的文件甚至包装）应该被设计和制造得好到极端的程度。这对工程师来说应该不难，毕竟这只是“设计一个强大且美观的产品”的升级版罢了。
对创业者来说困难的是，弄清楚“极端”的这种态度在创业初期应该如何表现出来。此时，并不是产品应该做到好得极端，而是你的用户体验该做到“极端”地棒。产品只是用户体验的一个部分。对于一个大公司来说，产品必须是凌驾于其他所有部分之上的；但作为一个初创公司，就算你的产品有漏洞的早期不完整产品，如果你给予用户足够关注的话，你仍然可以且应该给用户一种极好的体验。
你可以给，但应该给吗？应该。对早期用户的过度关注并不只是一个促进增长的可行办法；对于大多数成功的初创企业来说，反馈环节是做好产品的必要部分。毕竟，制造一个好产品并不是一个一次性的原子反应。就算是最成功的初创企业，一开始的产品也往往不怎么样。除了那些漏洞会导致大问题的平台外，普通产品其实最好不要一开始就追求完美。尤其是在软件领域，你最好在开发出几种功能后就赶紧发布它，看用户会用它做什么。追求完美其实总被作为拖延的借口，而在任何情况下，你最初对用户群的估计都是不准确的，就算你也是用户中的一员。
从你最早期的用户中得到的反馈通常是最有用的。当你的公司大到需要专家小组的时候，你还是会希望能去用户的家里和办公室，亲自观察他们使用你的产品，就像公司最初时的那样。
有时候，我们应该研究相对狭窄的市场，就像先燃起小些的火苗让它变热，之后再加柴使之变大一样。
这就是 Facebook 的办法。最初网站目标人群只是哈佛学生，此时潜在市场里只有几千人。但由于学生们觉得确实很需要这个服务，很多人都注册了网站。后来，Facebook 过渡到针对一些特定学校的学生开放。当我在一个创业学校采访 CEO 扎克伯格的时候，他说当时花费了很长时间为每个学校加入课程列表，因为这样能让学生觉得网站就像自己的家一样。
任何初创公司都必须从市场的一部分抓起，而不是一开始就针对整个市场。能不能先抓住一小部分市场的主要用户是很关键的。
很多初创公司不自觉地就使用了这个“小火策略”。他们为朋友和自己的需求创造一个产品（这就有了最早的体验者），过后才发现他们可以将产品推向更广阔的市场。不过只要你使用了这个策略，不管是有意识还是无意识的，它都会很有效。最大的危险在于，没有意识到这个策略模式就放弃了这个方法。比如，如果你不为自己和朋友们的需求创造产品，或者就算你是为身边人的需求创建产品，但你急于将它推向市场，而不让朋友们作第一批体验者，你就无形中丢掉了一群完美的初始用户。
公司之间，最好的早期体验者其实是其它的创业公司。他们比一般人更能接受新事物，而且由于才刚刚开始创业，他们还有很多未做出的选择。另外，如果他们成功了且发展迅速，你的公司会水涨船高。这就是 YC 内部公司被忽视的优势之一：B2B 初创公司们其实已经有了数百家其他初创公司作为自己的直接用户群。
对于硬件初创公司来说，我们把“从小事做起”叫做 “pulling a Meraki”。Meraki 是一家提供太阳能供电的户外无线转发器的公司，已于去年以 12 亿美元被思科收购。Meraki 创始人的研究生导师是计算机病毒之父 Robert Morris，但他们是以非常微小的事情开始做起的：给自己装配路由器。
与软件初创公司不同，硬件初创公司通常遇到的障碍是，即使最小数量的工厂生产也需要几十万美元。这就让创业者们陷入了死循环：没有产品，就无法取得进展用来筹款制作产品。以前，硬件初创公司必须依靠投资人获得筹款，那时创始人必须具备很强的说服力才能获得投资。不过现在，众筹（或者说预售）模式降低了这个门槛。不过就算是这样，我还是建议初创公司尽量从小事做起。智能表公司 Pebble 就是这么做的。Pebble 的创始人们亲自装配了第一批数百只手表。如果他们没有这么做，可能就没法像现在这样在 Kickstarter 上卖出几千万美元的手表了。
就像“对早期用户极为重视”一般，自己动手制作产品对硬件初创公司来说是非常有价值的。当你自己制作时，你可以轻松地改变设计，而且会从中学到难以用其他方式获取的新东西。Pebble 的创始人 Eric Migicovsky 说他学到了“找到好的螺丝有多重要”。之前谁知道这个呢？
有时候，我们建议 B2B 初创公司创业者采取极端参与的方式，挑选一个用户，像只为这个用户创造产品一样，做他的私人顾问。这个原始用户就像是你的模型；你需要坚持改进自己的产品，直到你能完全满足他们的需求，而最后你通常会发现，其他用户也喜欢你的产品。只要你能找到某一个用户的急需，并且满足这个需求，就有了得到更多喜欢的一个入口，这就是大多数创业公司最初所需要的。
这个“做顾问”的方式就是一个“做小事”的典型例子。但是，只有你免费提供这项服务时，顾客才会感激你。付费与否是一道分界线。如果公司仅仅是自发对某个顾客过度重视，就算你没有解决所有的问题，他们也会很感激你。但如果他们开始为这份特别的顾问服务向你付费了，他们就会希望你做好所有的事情。
另一个相似的招募用户的方式是帮助用户使用你的软件。Viaweb 用了这个办法。当我们去询问商户，想不想使用我们的软件来制作在线商店时，一些说不想，但他们说我们也可以帮他们做一个。本着会做任何事来获得用户的精神，我们同意了。我们当时感觉真的很差：我们在努力卖出行李、钢笔以及男士衬衫，而不是联系大型电商讨论合作伙伴关系。但现在想想这就是当时该做的事情，因为它让我们懂得商户是怎样使用我们的软件的。这样做的好处是，有时反馈环节几乎是瞬时的：在制作一个商户的网站时，我可能会发现产品缺少的一个功能，我就会立刻花几个小时在软件中制作出这个功能，然后继续制作网站。
除了把自己当作用户，还有一个更为极端的方式，那就是把自己当作你的软件。当你还只有一小部分用户时，你有时可以把原本想要自动化的工作自己手动完成。这样做会加速产品进程，因为当你要将这一部分工作“自动化”的时候，由于亲自体会过这个过程，你就会很清楚到底该怎么做。
当人工完成的服务对用户来说像软件完成一样时，这个机制就显得很有意思了。比如说，Stripe 的第一批用户是怎样即时获得商家帐号的呢？那可是 Stripe 的创始人们在幕后亲手帮他们一个个注册的。
有些初创公司一开始完全是人工的。如果你可以找到一个需要解决的问题，而你可以手动解决这个问题，那就赶紧这样做，然后再把这个方式渐渐自动化。虽然人工解决用户的需求确实感觉有些可怕，但这比自动化解决一个根本没用的需求要好太多了。
我还想告诉你们，初创公司最忌大型发布会。我偶尔会遇到一些创业者，他们相信初创公司就像导弹一样，而要让它成功，必须一开始就有足够的发展速度。他们想要联系 8 家不同的发布商，还不允许互相转载。噢，而且一定要在周二发布，对，因为他们不知道从哪看到说，周二是发布产品的良辰吉日。
小型发布会的优势很明显。你记得几家成功的初创公司的发布会？发布会的意义就在于一些核心用户。产品几个月后的主要成绩就取决于你能把这些核心用户伺候得多开心，而不是一开始有多少核心用户。
所以为什么创始人会觉得发布会很重要呢？因为自我和懒惰。他们认为他们正在做的产品是如此伟大，以至于所有听说这个产品的人会马上就注册。而且一开始就向尽可能多的人宣传这个产品，比一个个去招募用户要容易的多了。但是，就算你的产品确实很棒，用户的增长也总是一个逐渐的过程——一部分原因是伟大的东西一般也是新东西，而更可能的主要原因是用户还有别的替代品可以考虑。
与公司建立合作伙伴关系通常不会有什么大用：他们本来就没什么用，但对用户初期增长尤其没有用。缺乏经验的创业者最容易犯的错误，就是误以为与大公司建立合作伙伴关系就是他们的转折点。六个月之后这些公司都在说同一句话：这比我们想象的工作多太多了，而且我们最后什么都没得到。
一开始做出一件超凡的产品还不够，你得一开始就付出超凡的努力。任何试图减少工作量的策略——不管是想要通过大型发布会来获得用户，还是与大公司合作——都是完完全全不可信的。
由于开始创业需要做这么多费力的小事，也许我们把创业想法看作向量而不是标量会更为妥当。你应该把你将要发布的产品看作一个集合，一个你期望的产品制造和你需要做的所有小事的集合。
这样看创业想法是很有意思的，因为现在你可以把才智发挥到不止一个方面了。但在大多数情况下，小事们都是差不多的——亲自招募用户和给予极好的用户体验——而将创业公司看作向量的主要好处，是提醒创业者需要在两个维度做出努力。
在最佳情况下，这两个维度都会成为公司 DNA 的一部分：这些你必须去做的小事并不是一个无法避开的恶魔，而是将公司变得更好的关键。在公司还不大时，如果你必须让用户量迅速增长，那么当公司变大时，你也许对用户量增长同样抱有野心。如果你必须亲手制作自己的硬件，或者站在用户的角度使用自己的软件，你会学到在其他地方学不到的东西。而且最重要的是，如果你必须在用户还很少的时候取悦用户，当有大量用户时，你同样也会努力让他们开心。
本文来自Y Combinator的联合创始人Paul Graham。思达派（Startup-Partner.com）转自36氪，有删节。
