此文献给给所有和滴滴一起作战过的兄弟姐妹们，以及小饭桌的所有心怀梦想的创业者。

口述：滴滴打车创始人程维

时间：2015年3月21日

这几年我很少参加公开的分享活动，因为创业时就给自己定了个规矩，3年内不出来分享所谓的经验，专注做公司。但是这次不一样，我过来是要支持小饭桌CEO李晶，因为在滴滴打车发展最关键的时候，李晶帮我们融到资。我们一直都是很好的朋友。

回想创办滴滴打车之前，2012年我还在支付宝工作，但是心里却抑制不住创业的冲动。美团的王兴就一直鼓励我出来，他在这条路上折腾了三四次了，但是仍然保持着理想和激情。他对商业的见解很犀利，这个过程中我们经常讨论交流。

当时我也想过很多个方向，但是选择打车这个点切入，却是一个偏模糊的直觉。那时候我的家在北京，自己工作在杭州，来回途中常常打不到车。江西的舅舅来北京，带了10个朋友，在王府井从五点半开始打车，但打了好久都没打到。自己最直接的体验决定了这件事。但是想出来创业的时候，我咨询周围的朋友却都说不靠谱。现在想起来，只有在这个行业不成熟的时候进去，才能够站稳。淘宝最开始一样没有信用体系，但是三五年后，它就成为了行业巨头，其他的同类公司也就没有机会了。所以回想起来，打车也一样。创业一般都是凭直觉和冲动，没有那么多理性。所以最好的创业者，起步的时候都要相信你的直觉和冲动。

在阿里多年，我更深刻地感知，巨头是有时代背景的。早期BAT创业的时候，当时的巨头是华为和万科，他们不懂互联网。现在的巨头都身处互联网时代，很紧张创业公司，恐惧有一天自己会被新的公司干掉。创业公司也很担心被巨头盯上，他们有钱有资源，这是创业公司不能比拟的优势。但是我相信在垂直细分领域，一定有超越巨头的机会。

最凄凉的时候，要怀有信念

滴滴早期创业的时候，我解构了整个事情，分成司机端和乘客端，线下团队要找到司机，线上则找了外包团队，他们做过代驾O2O，早期开发就交给他们了，开发了两个月，产品却根本不能用。今天看来，创业就是会为你不了解的领域付出代价。从这件事看来，我的深刻体会是95%的行业背景的创始人会因为找不到技术合伙人而失败。

比产品更可怕的是线下业务！我是做线下业务出身的，当时了解到北京有6、7万辆车，189家出租车公司。于是我给大家订了目标，两个月内要找到1000个司机。可是40天过去了，我们连一家出租车公司都没有签下合作。

每天早上，我们的同事都满怀希望地出发，可是回来时却灰心丧气，没有一家出租车公司愿意和他们签约。出租车公司们都问：有交管局的红头文件吗？真的是没有。我们觉得可能深圳会好一些，于是跑到深圳去开拓市场，结果对方的问题仍然是一样，你有红头文件吗？

用尽了种种努力，却毫无进展，真的是很绝望。我们内部立下军令状，一定要找到家签约的出租车公司。40多天的时候，一个兄弟很激动地打电话给我说，昌平的银山出租车公司愿意和我们合作了！这是家很小的出租车公司，大约70辆车。实际上他们也不知道我们是干嘛的，就是这个兄弟和对方在喝酒的时候喝得高兴，对方的负责人在饭桌上答应下来的。

现在我在路上看到银山出租车公司，内心会觉得很亲切，也很感激。有了第一家签约的公司，我们在推广时就有了可以宣讲的合作案例，一周之内，我们又签约了4家公司。北京有了突破，我给深圳的兄弟打电话说，你看北京都有签约的公司了，你们再不签就是你们的问题啊。这也激励了深圳的团队更加拼。创业最困难的时候，这种激励是最重要的，就靠一点点小的突破和小的成绩，大家才能兴奋。

签到了出租公司，我们就要到出租公司去给司机们做培训。有一次是我亲自去现场给大家做培训，那家公司很远，在大兴监狱旁边，我打车过去，司机开始还嫌远不愿意拉我。好容易到了后，我在现场讲得很有激情，可是司机们根本搭理我，他们觉得这是新型骗术，要骗他们流量。一场下来，没什么人主动安装，主要还是智能手机安装率不高。

那时候真的觉得很凄凉，不知道公司什么时候能做起来。但是在最困难的时候，我没有放弃信念。其实我们签了一些出租车后，才明白线下不是找出租车公司，应该找司机，所以这些过程都是试错来的。

创业就是在所有方面要达到及格线

创业很少有最大的困难，10年前可能是核心竞争力决定输赢，现在则是比短板，所有的方面都需要考虑及格线。

当我们签了一批司机后，最怕就是没有乘客，于是线上的压力就来了，所以平衡很重要。后来开发了一定线上市场，就开始反思我们在其他地方是否有短板。在创业初期，我没有考虑过CTO、CFO、市场运营等角色具体的岗位职责是什么，技术是我们在团队搭建上的第一个痛。

我跟以前的同事联系，恳求他们推荐靠谱的技术大牛。后来在新闻上看到腾讯搜索事业部拆分，想到他们的岗位发生了调整，所以就在那里约了好多人聊，几乎全部拒绝了我。走投无路的时候我还问了江西老家开网吧的表哥，他是计算机专业毕业的，求他推荐北京的技术人员，他说没有认识的。

其实等你努力到无能为力的时候，老天总会开一扇窗。一个微信上偶然认识的猎头给我介绍了一个人，就是我们现在的CTO张博。见面后聊了半个小时，我马上确定了他，从来没有想过有一天会跟一个男人有了一种前所未有的感觉。当你找到那个对的人的时候，一切都会迎刃而解的！我给天使投资人王刚说，张博是上天给我的礼物！

对于产品，我们是有及格线的，希望达到一定的用户满意度，再上线。不过张博来的时候，产品还并不完善，但是我们也要硬着头皮上线，演示的时候还有很多纰漏，每次我们都心惊胆战，下单了手机客户端却不一定会响。当时真是两个手机放兜里，哪个响了算哪个。

我给王兴看滴滴的产品，得到的答案是“垃圾”。他说他是不会使用需要注册的互联网产品，根据他的建议我们也做了相应的调整。产品刚开始要被骂一骂，才能跑起来。非常重要的是，产品做到70分以上，才能上线。

最痛苦的是司机端，流量耗太多，产品达不到用户标准，但只能咬牙往前跑。所以开始了第一次补贴，给每个司机办了50块钱的流量包。刚开始的时，500位注册司机只有16个人上线。当时没有订单，就找人去打车，招了兼职同学，每天给他400块钱，让他全北京打车，不能让这16盏灯灭了。那个同学后来回来的时候说他很痛苦，他表示普通人很难理解一天在北京要打100公里车的人，他当时出发的时候用滴滴叫了个车，后来回来的时候，发现附近还是这个司机，就很纠结要不要上车，担心司机发现自己是托。

后来他去发传单，我告诉他去人多的地方发。有一次他去北京西站的天桥上发传单，刚把传单拿出来就被摁住去了派出所。我收到电话，原来他是被当成上访的了。我给派出所的人解释我们是滴滴打车，派出所的人也不知道这是做什么的。这个兄弟最后去了易到用车。兄弟很难得，即使成为对手，情谊还是在的。

早期不知道如何拉流量，广告也都不知道在哪里铺，张博也和我们一起搞流量。那会儿想了好多办法，代金券呀，联系公司呀，贴小区电梯，国贸发小卡片呀，想了好多办法，效果都不好。线下的转化率十分低，努力到无能为力就能突破。

遇到这样出手很辣的对手，一定要想尽办法赢

流量还没有搞起来，这个时候又出现了竞争对手！

早期我在支付宝负责团购，后来转向B2C。一开始我觉得电商竞争很激烈，后来变成团购很激烈。万万没想到打车软件的市场会比之前的竞争都激烈100倍，市场给的时间更短，对团队的要求也更高。当滴滴烧过钱后，拉手就不叫烧钱了。

当时有个竞争对手叫摇摇招车，2012年4月就拿了红杉资本的300多万美元的融资，可是滴滴打车的天使投资才80万元人民币。摇摇招车当时已经有了很多流量和现金基础，他们之前做专车市场，后来就做打车市场了。

当时摇摇招车的第一招就是电台广告。他们通知所有司机参加一个酒店沙龙，就是要介绍自己的软件。这个广告当时30万，可是我们当时也就不到百万人民币，这场仗没法打，我们一筹莫展。

当时我们一个同事在负责后勤，他安慰我说，他有办法。那时候电视购物比较流行，每个广告结束时，都有一个广告语说现在拨打电话XXX。这个同事建议滴滴在摇摇后面做一个广告，“立即发送短信到XXX，即可下载滴滴打车”。因为司机分不清楚摇摇还是滴滴，他们以为是摇摇换了个方式让滴滴帮司机们下载，当天就有1000个司机下载了滴滴。后来摇摇开会时，发现没有司机去现场，打电话问司机，司机们说我们不是已经下载软件了吗？

和摇摇的第二仗是机场之争。他们租下了机场的一个区域，我们怎么也进不去，他们出的钱比我们多多了。

我现在的感觉就是，你遇到这样出手很辣的对手，一定要动脑筋、拼执行，想尽一切办法去赢。

我们的同事联系到西客站合作，4000元一个月。由于西客站不存在蓄车池，司机一直在动，所以给软件安装带来了极大的难度。不过没有不可能的事情，所以我们制定了个1分钟内完成推广的流程，让我们的同事穿工服，迅速问司机手机是不是诺基亚的，只要不是诺基亚的就可以判断基本为智能机了，因为司机是不分智能机的，然后装个小程序，拍一张司机的准驾证，作为记录，帮他注册，简介滴滴后塞宣传单，一气呵成。当时打磨细节，还考虑过厕所的传单是进去发还是出来发，因为进去的时候发，出来传单就没了。

当然最难的还是执行，冬天的时候很冷，2012年冬天北京的雪特别多，在一个大雪的夜里，滴滴的订单超过1000单。现在回过头来都不敢想，2013年和2014年的雪都比较少，我们的市场部都成了天气预报部门。在严寒天气下，员工们都轮流发烧，很苦。我们当时定了目标，一个冬天拉1万个司机，结果真的实现了。没有什么不可能，在最艰苦的环境里，只要你肯想，就是行的。

再接下来的竞争对手变得异常的多。

我们总结了市场打法，有几个关键点：

1、低门槛——注册用户的使用成本要尽可能低；

2、需求点要准——很多同类型公司免费给司机提供硬件支持，但其实司机要的是订单，即使给他们提供了硬件，他们没有订单，也会装其他的应用。确定核心价值是关键所在；

3、执行速度要快——每家团队会逐渐成型出一些打法，所以谁走在最前面，这个时候变得很重要；

4、业务变资本——早期创业找不到投资，后期却能遇到很多VC，所以必须到自己的那个点，要想清楚自己做的。现在的创业是钱不值钱的大环境里，大家在资本驱动下可以弥补自己的短板，要认清对手的打法。

后来滴滴打车有了自己的优势，开始面对全国布局。在这里我给小饭桌的创业者提示，产品之初最多到1-2个城市里把打法熟练再复制到其他城市。专车的服务也是从一个城市开始，再横向复制。在全国的扩张里要在第一步赢，抢占市场。

大家都说我们的运气好，实际上是把事情做到了极致。滴滴打车做的是双边交易平台，门槛很低，直到今天我们还在补贴用户。你看淘宝那么大体量，新用户、新卖家都免费使用。

CEO的责任是搭建梦幻团队

关于团队，打造一个梦幻团队是CEO最重要的事情，团队几乎反映了你的水准，把精力放在找什么样的人，业务会越来越大。打动人才的关键是给予梦想，要用这些打动不光是资本。要不断让自己的团队越来越强大。滴滴打车内部有一句话，业务都是假的，只有团队才是真的。你看三国演义最重要的就是刘关张结义，水浒传，半本书都是在讲团队怎么搭建的。

我们团队早期每个人工资只有5000元，大家都一样，但是怎么打动他们，怎么融合，这几乎占据了我80%的精力，CEO的责任就是要让团队越来越强大，让真正的高手加入进来。

作为创业者要敢想，你要有梦想，万一实现了呢？当时见到柳青，她好到让人紧张。拉她加入滴滴，每次谈的时候，我也很紧张，可是我非常期盼她能加入滴滴。

当时柳青是高盛亚太区董事总经理。和柳青聊了一周多后，我邀请她一起去拉萨。此行我们一共8个高管，一起飞到西宁，租了两辆车，计划自驾到拉萨。

第一天我们到了青海湖，遇到下雨，山路很难开，一路颠沛，好容易到了黑马河的一个小宾馆，里面全是狗，我们就给吓出来了。那天我们开了1700多公里，最终找到了一个落脚的宾馆，可是两个司机发烧了。在那个宾馆，我们8个人吸了3000多元的氧气。就是这样，一路上充满坎坷，到了喜马拉雅山下我们就哭了。我想这就是团队，我们把命交给司机，我们大家共同信任，一起拿命在拼。

那天柳青写了个很长的短信，告诉我说，决定了，上路了。

就这样，她来到滴滴。柳青在高盛的工资是400万美元，到了滴滴后，她的工资缩水95%以上。我们的团队互相信任。大家都很难忘在路上发生了的那么多的事情，我们在整个旅程中放下了很多，也找到了前进的方向。所以团队沟通是很重要的融合过程。

作为CEO，搭建团队要用心才能做到极致。团队是需要磨合的，滴滴的团队人员经常封闭拉练，有谈业务，但更多的是融合。我们推崇的原则是：坦诚沟通说真话，说到做到，独立思考，拥抱变化等等。

创业是没有尽头的路，作为船长，要一直将船开下去，要有无敌的信念。

程维对小饭桌创业者的几个忠告：

一、对创业者融资的忠告

滴滴打车在早期时，见过几十家投资人，A轮的时候是金沙江的朱啸虎投资了我们。我希望大家找到真正有经验的投资人，最好不要拿朋友或者开矿的人的钱。这个阶段犯错成本很高。天使到A轮，要接受产品的考验和运营等考验，要验证商业模式，一般没有验证成功是不会有人投的，所以要忘掉投资人激励的话，一定要看到现实的钱，不能看承诺。如果第一次谈完后，第二次不到签Term，后续不打款，都是扯淡。

市场没有突破的时候，A轮不要见人。遇到有见识的投资人，要与他们多交流。投资人其实很敏感的，但是创业者要对自己的产品有信心。好的投资人问的都是关键问题，有一些必要流程都会跟你沟通。要拿到至少两个term，再来谈条件。谈判的过程中，要对于条款有明确的认识，不要心疼钱，一定要有专业的人对这方面有很清楚的了解。A/B轮找一些FA都很值得。

二、对于O2O平台业务和推广的忠告

马云说过，开放、分享、负责人，这是平台业务的规律。所以就要做低门槛，要打通信息流，淘宝的卖家不是拉来的，而是卖家拉卖家，要形成内部分享经验，要建立规则，筛选卖家，要有激励体系，优胜劣汰。淘宝模型中低门槛，没有bd，考的就是经验分享。负责任根据好评数来判断，可以获得更多的流量。这些是平台的根基。

推广市场要考虑节奏。CEO就像一个导演，要了解不同阶段的任务，定剧本就是三个模式的思考，产品要打磨好，有一个未被满足的需求或者可以被更好满足的需求，要知道需求的痛点，供应商的服务等。想清楚什么样的用户群体，并且进行小规模实验，快速了解反馈结果。其实很多时候的需求都是伪需求。所以这时候大家就不能过快扩张。

第一个阶段产品的市场验证，第二个阶段是营销，了解市场上用的产品的情况，感受不同产品的不同体验。对于O2O方向，线下往线上带流量很重要。本地化的推荐很重要，营销的本质也就是找到人群和卖点，单位时间推广更多的人，我们一般都有30个渠道，做对比和做调整。有了用户才需要运营。

另外关于地推，地推是公司的脚，一个人健不健康要看脚，O2O的产品很少看产品，要锤炼这方面的能力，如果你没有干过线下很难去掌握这些线下经营的规律。一般情况下如果合伙人都是线上的，一定要找线下来做合伙人。线下团队的拓展要重管人，不是管事儿。

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