导语：文跃然教授认为，大部分的小企业应该在商业模式上取胜，商业模式创新也是创新公司的关键。
马云是靠商业模式取胜的典型案例，李彦宏开始是技术取胜的，现在也是商业模式取胜。文跃然教授认为，大部分的小企业应该在商业模式上取胜，商业模式创新也是创新公司的关键。
本文为文跃然教授在中国人民大学商学院大师讲堂“中国企业管理实践专题”论坛上的互动问答，思达派（Startup-partner.com）整理编辑。
小企业应通过商业模式制胜
问题：美国大部分的新技术是小企业做的，大企业不做技术，都是烧钱买技术。刚才您讲的小企业，往往没有这么多的资源做研发投入。为什么美国小企业可以解决的问题，中国解决不了？
文跃然：美国小企业分两类，一个是最后成了Google这样的小企业，还有就是完全不知名但是活了二三十年的小企业。很多类型的投资人天天盯着技术，愿意赌，Google在很早期的时候得了很多投资。中国也有类似的情况，因为阿里巴巴本身没有特别的技术，就是以一个网络交易平台的商业模式取胜。孙正义先生给阿里投资，它从很小的企业变成了大企业。早期的技术其实更多的就是靠外部的钱给它赌，再加上美国的资本市场比较发达，可以有很多的途径融资。
我们重点讨论的是不知名的活了二三十年的小企业怎么解决技术问题的。我的看法是，这个类型的企业从开始很小的产品到搞一点大的产品，是螺旋式上升的。小企业通过自我积累，技术不断提升，这个时候投资人多了，技术就能够大幅度的提升。小企业的技术扩张是通过渐进式的进步取得的。
还有一个误区是，很多创新企业并不是技术创新取胜，而是利用人家的技术在商业模式上取胜。如果我们自己对技术不是有天分，也没有很好的训练，最好的方法就是寻找商业模式的取胜。马云是靠商业模式取胜的典型案例，李彦宏开始是技术取胜的，现在也是商业模式取胜。大部分的小企业应该在商业模式上取胜，商业模式创新也是创新公司的关键。
问题：我们是一个创新公司，研发是找专注技术的人做的。但一个产品已经搞了两年多了，怎么解决这个瓶颈？
文跃然：2013年我思考过创意执行力。创新的时候执行力是一个大问题。乔布斯要做Ipad的广告，用的是美国最好的创意总监。这个创意总监按照自己的想法把ipad广告搞出来，乔布斯说不对。创意总监问乔布斯要的东西是什么，乔布斯说我不知道，你做出来我就知道。创意的最初连自己也不知道要什么，很难让人家执行。但是创新是最大的绩效来源，创新到有结果的时候才能说成功，创新必须要执行。流程清晰的执行不难，难的是创意执行力。
所有的新事物本质上和旧事物是一个执行原理，都要分成结构分门别类的处理才能把这件事情做成。这个可能是我管理思想飞跃的大认识。我有这样的认识，即一件事的方向选择没有绝对正确，如果说执行到位的话，那么你可以把一件错误的事做正确。错误的事情做正确，靠的是执行中的修正，不断寻找新方向。
修正是规律，直觉是天才。创业公司的成功不能依靠天才，要依靠规律。我比较相信明茨伯格关于战略选择的说法，战略选择是对环境的正确反应。修正能力才是最重要的能力，而不是一眼看到底。
问题：怎么把零散巨大的机会变成一个整合模式？能不能找到模式的设计者，这种设计者是咨询公司还是自己？
文跃然：咨询公司在模式的设计方面，基本上不起作用。自己是最大的咨询者，边做边思考边探索。我不知道各位的情形是怎样的，我可能一年看一百本书，不断的找各种书看，去跟人交流，最后你可能就会搜集很多的信息来完善你的商业模式。商业模式的设计者不是咨询公司，而是自己在实践中摸索。但是在实践中摸索一定需要有理论做指导，所以有一句话是说：你的问题不是思考太少了，而是不读书，思考太多。多综合一些知识再进行思考，可能会站得更高。
问题：没有流程和制度，用什么样的方法让每个人都做出最大的贡献？
文跃然：第一个管理方法就是关键人员的关键绩效，一百个人里可能有十个人我特别重视，我支付一倍半两倍的市场价格。关键人要识别出来，十来个人就可以做事。自己找方法很重要，一件事找到了方法以后可能会有很好的结果。很多人反对管理者亲力亲为，太细了时间不够，但不细这件事就不能驱动，关键的细节让事情往前跑。亲力亲为，让关键人有愿景，为愿景奋斗。这件事足够大，因为足够大，所以你花很少的时间都是人家数倍的效率。所以要不要亲力亲为，关键就是看你的事业值得不值得。
所有的管理观点都要以结果为导向，而不要以理念为依据。比如说要不要亲力亲为，要不要授权？我特别推荐明茨伯格的书，他说过，要不要授权是一个假命题。授权与不授权，正确与否都要看这种行为对结果的影响，如果说授权对结果有好处就授权，如果说集权对结果有好处就集权，所以授权与集权本身没有对错。方向是相对的，结果是绝对的。及时复盘很重要，一周总结一下，联想的复盘做法很值得学习。
问题：快速发展的小公司如何吸引高质量的人才？
文跃然：最重要的人才是自己和周边跟着的几个人。做企业应该有四个人跟着我们：产品、市场、人力、财务。创业时期重要的就是创业者本人，这四种协助是不断变化的。在创业时期组建一个非常完美的团队，这个观点是错的，正确的是让团队能够运行。搞投资的人不见得可以投资的准，教条式的看你的团队，盲目追求完美团队，可能没有看准这里面的根本性东西，真正值得投的其实就是一把手本身。
问题：聚焦目标与鼓励创意是否平衡？
文跃然：又要创新，又要完成眼前任务，其实质是什么？眼前任务是获得现金流，长期目标是获得更大的竞争力。所以一个企业在现在的目标和未来的发展之间总要把握住一件事，创新是需要子弹的，不断把现金流弄过来，这才能活下去。谈愿景如果忽略了这一阶段的现金流，基本上谈几年就谈不下去了。创业公司战略形成的核心阶段是产品开发，战略执行的核心就是思考，最后的结论是做一个构架，做一家机器，不要依赖人，而是要依赖规律。
