导语：也许有同行会说：扯这么多犊子原因只有一个：你太嫩了，稍稍换个环境就N多不适应。我还是那句话：you can you up。最好还能教教我。
本文转载自“二宝真好记”的微博，讲述的作者本人从阿里管理层出来创业后遇到的各种坑。
我创业到现在距离成功和失败都还有一段距离。所以谈不上什么成功感悟，也谈不上什么失败总结。只是过程中的一点小积累。以前总以为自己本事很大，只差一个舞台。感谢投资人和兄弟们的支持，让我拥有了一个自由的舞台。
以前总以为经过大公司中高层的历练，可以出来披荆斩棘了。结果却接连掉入一个又一个的坑。执行力比预期差了很多。而问题恰恰出在自己的身上。
我在阿里工作过6年，走技术路线，P9，相当于管理层的总监级。以前主要做些技术架构工作。顺手带过几年小团队，都是20人左右的规模。本来算不得什么高管，更没带过千军万马。但体检单上写着：高管1级。那把自己往上提一提，硬算个高管吧。
接下来说的，全是我个人经历和体会。如果觉得有共鸣，那么我很欣慰。如果觉得图样图森破，那么you can you up。
2007年第二次创业败得很惨。选题失败，融资失败，合伙人不睦，转型失败，似乎就没有什么成功的地方。那次打击很大，在家休养了大半年。
合伙人建议我去大公司历练一下，当几年的中高层。然后再出来可能很多事情会更从容。我觉得很有道理。再加上年轻力壮的，总不能老在家猫着吧。后来机缘巧合，去了阿里。
一年前出来继续占山为王。做了一个叫萝卜兔的产品，免费为猎头和企业HR提供简历。
在阿里修炼了6年，视野开阔了不少，开始明白什么叫市场，什么叫生意。早期的融资有点小波折，但基本上仅凭刷脸就拿到了天使。纠结了高大上的合伙人。租2万块的办公室，员工人数更是比过去扩大了2，3倍。鸟枪换炮的感觉，一切都如预期般美好。
但紧接着问题来了：公司的执行力却连当年都不如。我花了半年的时间，才趟过一个又一个坑。真正的改变发生在认识到一切问题都是我的问题之后。现在公司的执行力逐渐走上正轨了。尽管还有一些小问题，但近期应该不会做大的调整。
1.草根也豪华
我对自己最自信的是带团队的能力，于是先搞搞管理呗。先搞个组织架构，技术部，产品部，运营部，行政部五脏俱全。恨不得一下子奠定公司未来10年的基础。
带个十几二十人小轻松吧，于是玩命找人，一个月内填满办公室。但带来的问题是：部门之间界限分明，衔接的地方一定出问题。然后是演变成互相之间的指责，抱怨。
如果有时空机穿梭回去，我会只成立一个部门。you create it， you own it, you run it。责任心和对市场的感觉想不来都难。先用4，5个月把6，7个人的团队打磨成熟然后再考虑扩展。
2.我的成功可以复制
在大公司当过管理层的都是人精，都有过所谓的成功经验。我们会认为当年的成功是因为方法对了，而方法用的时间长了会固化为习惯。到后来会有一种手里拿着锤子，看什么都是钉子的感觉。
原来我们讲究团队合作，讲究各司其责，讲究流程规范。做网站得有产品经理吧，得有美工吧，得有前端工程师吧，得有后端工程师吧，得有算法工程师吧，每个角色各自需要一个人吧，还好我没有把QA，运维，DBA加进来。
然后生产的流程变成：
CEO→产品合伙人→产品经理→UI工程师→技术合伙人→前端工程师→后端工程师。
这似乎没什么不对的，大公司里不都是这么做的吗？甚至有合伙人认为分工还是粗糙，没有专职的QA来控制质量是无法接受的。然后的现象是每一层都有信息的损失，最后好不容易做出来了，却跟最初的想法谬以千里。
这个流程冗长还不算什么，更严重的现象出现了：
产品经理不了解市场。
工程师不知道为什么这么做，也不知道产品好坏的检验。
运营人员不了解产品设计，根本玩不转。
大家职责太细，具体工作堆积如山。然后出现了很多创业公司很搞笑的共同现象：
太忙了，没人有空用自家的产品。
我又不是用户，我怎么知道用户怎么想的？
如果重来一遍，我会取消产品经理这个岗位，自己来做产品设计，让前端工程师跟UI合并成一个人，或者让前端跟后端合并成一个人。让UI设计与产品研发并行，先做出来个不好看的版本。产品细节之处只抄袭，不创造。注重产品迭代的频率，而不是单次产出的惊艳。
3.兵不是原来的兵
很多将军打败仗都会想到一个问题：现在的兵不行啊。过去带特种部队的时候，老子如何如何攻城拔寨；而现在，哎！过去在百度阿里的时候，带得都是最牛学校中的最好学生，任务说清楚了，等着好收成就行了。而现定盯不紧的地方一定出问题。优秀的团队谁都能带，平庸的教练带美国男篮梦之队一样夺冠。也许先前我们高估了自己的领导力。
接下来的解法无非两条路：
1、换回原来的兵，
2、变我们自己。
第一种解法对于草根创业几乎不可能。我原来的下属多数可以去A轮B轮的公司做CTO了。没有任何道理来我这里当创始员工。市场上优秀的人才有多抢手，创业公司用高于大公司50%的薪水一样挖不到。何况草根创业者更掏不起这份钱。
第二种解法改变自己更加可行，但年龄越大，职位越高，改变起来就越痛苦。
4.事儿不是原来的事儿
无乱原来的在大公司地位多么显赫，位置多么重要，对于整个商业体系而言，我们的作用不过是颗螺丝钉。而现在麻雀虽小，五脏俱全，我们要考虑的是整个生意。
以前是专业上的大牛，靠着专业能力让员工折服，让所有事情尽在掌控之中。现在至少有50%的事情自己不是很懂，一样的摸石头过河，经常犯错误。
原来事情是清晰的，定下半年度KPI就沿着这条路做下去好了，一个大部门是不可能随随便便调整方向和打法的。但创业之后情况完全不同，大方向不会变，但打法确要经常的调整。变化就是成本，变化需要解释，变化就有风险。事情是不可能再回到大公司那个样子，那么需要变化的只能是船长自己。
5.缺少中层
我原来是个团长，师长。现在让我直接带兵干排长的工作，很多不适应。跟员工缺乏共同语言，而且我要谋划更大的局，不要因小失大。只要找到几个好的连长，排长，问题不就解了吗？
这么想没错，但天使阶段就是招不到好的连长，排长。想从现有员工中提拔起来也需要一个漫长的过程，短期内不好使的。
中层很重要，但雇不到，提不起。怎么破？自己和合伙人向下走几个台阶，成为中层呗。小小的创业公司需要那么多高层做什么？
6.阶段性错位
网上有很多鸡汤，教大家如何做创业供公司的CEO。平心而论，这些理论都没错。错的是他没告诉你做创业公司什么阶段的CEO。天使，A轮，B轮，C轮，上市应该是有不同的做法的。CEO要随着企业的发展变化做相应的调整。
于是早期的时候，我们学着鸡汤。合伙人只需要搞定：人、钱、事就够了。于是我们都浮在上面吹牛逼。举个例子，我们之中一个合伙人认为，他的所有工作就是只需要找到下面的3个总监。然后把团队交给这三个人来带，自己看着这三个人就够了。而我自己也曾经表示赞同。
草根创业的选择合伙人就是因为各自在专业领域擅长。放着会做事的人玩口活，监督不会做事的人做事是不是很搞笑。但我当初就是这么搞笑。
一心学习着怎么当老板，却不知道老板在不同阶段工作内容不同。草根阶段的时候，老板无异于个体户。或者工地上的大工——砌墙的。员工是小工，在为你和灰搬砖。主要的活还得自己来干。
7.合伙人进入哲学争执
合伙人都是高大上的身份。但大家文化不同，背景不同。看问题的角度不同。当事情进展不顺利的时候，每个人都会有自己的观察，有自己的解法。有很多时候，大家找到的问题和解法实际上是相同的。但表述出来很容易上升到理论哲学的环节，这是所谓“高管”的狗屁通病吧。
本来大家说的内容是一致的，却彼此不服气，非要在哲学理论上分个高下。幸亏我的合伙人都是知根知底，有原始的信任。情商又远远超过我，关键时候总能刹得住闸，并给我适当的提醒。
8.CEO抓小放大
当缺乏中层，员工又不给力的时候，CEO总是忍不住自己冲上去，恨不得自己去消灭很多细节。做着做着，一种优越感油然而生。然后就出现了你们都是错的，只有我是光荣伟大正确的这种气氛。员工的主动性降低，依赖性增加。然后CEO陷入到UI等小细节里面不能自拔，而生意的本质却很少关注。最后市场不买账，自己还是坚定的认为原因是未能把那些小细节做好。
1.位置越高的高管，越不建议做草根创业。
可以学学雷军等人直接从A轮，B轮的状态开始。在大公司位置越高，改变自己越难。开会的时候我曾经对合伙人发脾气：如果我做投资，坚决不投你们这种年纪的。而实际上，他们年纪还都比我小一点。
2.找合伙人的时候，不要在乎对方有多大的名头。
主要看接下来能不能成为公司中挑大梁干活的人。搞战略有CEO一个人够了，其他合伙人可以给予一定的参谋、建议、提醒，但不建议合伙人主要职责是搞战略。也不要一开始就想着未来的扩展性，集中所有火力活到下一轮再说。
3.不要搞什么组织架构，一个部门承担所有事儿吧。
早期合伙人是主力干活的，不要非得给他们带团队。
4.人员前5个月的时候不要超过10人。
最好是合伙人当师傅一个带一个，最多一个人不能带超过3个。
5.招聘很重要，但招来的人都是锦上添花的。
靠合伙人团队杀出一条血路吧。
6.天使阶段，CEO花一半的精力抬头看路。
确保方向的正确性。
7.学习心态，不断反思，承认不足。
如果觉得自己连续两个月没犯傻逼，那么只有两种可能：第一没在做事。第二没在进步。
也许有同行会说：扯这么多犊子原因只有一个：你太嫩了，稍稍换个环境就N多不适应。我还是那句话：you can you up。最好还能教教我。
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