5月24日，知乎创始人周源在以太学堂CEO集训营上，分享了知乎从创立到现在每个重大节点的关键决策，作为以太学堂的合作伙伴，思达派将周源的演讲专门整理出来，分享给各位读者。

一问：我们为什么做知乎？

知乎是我的第二次创业。我在2008年第一次创业.那时候没有创业的知识，我找了当时几本创业的书，但内容全都是叙述传统企业如何改变自己，没有掌握到比较必要的知识。2008-2010年我没有把公司做成，所以我曾是一个创业失败者。

2010年8月，我们决定做知乎，这件事的起因有二：

1、直接原因：Quora的兴起。

第一次创业失败后，我发现有一个网站非常打动我，就是Quora。因为这个网站除了关注人以外，还能关注到知识和思考，能产生和沉淀好的内容。但Quora不支持中文，甚至连中文输入都不可以，这是驱使我去做的直接原因。

2、间接原因：联合创始人张亮的催动。

2007年开始，张亮发起了一个互联网极客群体博客：Apple4us.com。这个网站非常有意思，首先是吸引到了科技界和媒体界的人群；其次是吸引了很多非媒体的人，大家都关注苹果公司的发展和产品，这样一群人产生了很多化学反应。所以当时我们想着如果人群扩大100倍、1000倍会怎样。

后来，我还在《IT经理世界》任职的时候，就发起了一个杂志社内部的群体博客N3，它的流量一个月以后就超过了杂志社网站的流量。

所以2010年8月8日，我从西藏回来，找张亮聊。他问我：如果我们可以去找一笔钱，你愿不愿意来做知乎这个产品。我说没有问题。第二天，张亮电话我：你想法没有变吧。张亮找到黄继新，然后找到了投资方。我们就准备了三件事。第一张纸：一下午编出来的商业计划；第二张纸：8个月的财务计划；第三张纸：怎么执行我们的计划。天使投资人并非科技领域的，但由于他当时刚成为新浪微博的重度用户，对科技和社交非常有兴趣，于是就投入了150万元天使资金.

在做知乎的时候，我们看到了可以参照的公司，这个和我第一次创业有很大的区别。

第一次创业我做的是一个帮助中小电商提供搜索的产品。那时候要从企业端拿到钱是不可能。我做了一个产品想服务于用户，但我本身不是产品的用户，没有用户才能体会到的切肤之痛。但是做知乎时我自己就是用户，从用户的角度能感同身受。能从用户的本质和角度出发。

二问：如何组建创始团队？

首先要找过去的兄弟。拿到融资以后，我就给我第一次创业时解散的团队成员打电话，他们各自已经找到了工作，但都愿意回来和我一起做。

启动时有5个工程师，我们没有前端的人，后端开发也非常慢。于是还要继续招人。我想强调的一点是：创业早期，招人全部都是创始人的事情。

怎么样招人？我用的方法是需要很多精力的，甚至包括打很多cold call，跟电话销售一样。

首先，去各种新鲜的产品或者活跃的产品里面找人，把每个人包括ID在内各种标签都记下来，做成一个很大的表格。把ID拿到Google里搜，然后找到他们的博客（微博），然后观察他们，筛选博客写作时间比较长、内容不错的人。期间我一共整理出来400人的名单。每天下午给这400个人发邮件。因为知乎还没成立，我们借用Apple4us的名头来推销自己。一旦对方回复邮件、留下电话，就尽快给对方打电话。

经过这样的一系列努力，我们在几个月的时间里，从400个人中录用了3个人。

现在招聘渠道更丰富，会有很多招聘网站。但总的人才市场和要花的时间不会有太大的改变。这个工作在最开始一定应该是创始人去做的。

三问：如何获得第一批用户？

知乎第一批用户是从12月19号内测时，开始邀请的。

1、我们每个员工都邀请自己的朋友参与。

当时还没法（用系统）自动发送邀请。邀请用户需要先手写邮件，再半自动发邮件。第一个月来的用户不到200个，都是我们手写邮件邀请来的。

2、如果注册了以后，用户不来怎么办？

我们会再手写一封邮件。

比较庆幸的是，由于整个产品的逻辑是对的，一个月以后产品的留存率仍然达到96%。等到知乎正式上线后，这些种子用户又把知乎带到了其他各个平台——由于他们自身在外面都有影响力和粉丝量，对知乎的早期发展起到了非常重要的作用。

从最开始的注册用户来看，创业者、工程师和互联网从业者是知乎早期的主要用户。因为创业者的问题最多，从产品研发、招聘、法律、行业趋势……创业者需要的知识跨度特别强，既真实又活跃。

四问：为什么大家在知乎可以认真回答问题？

1、专业写作门槛的降低。

专业的新闻采访要采访很多人，才能写出一篇专业、好看而且每个人能读得懂的文章，这篇文章是由无数个问题组成的。对于一般人而言，这样的操作难度很高。而知乎并不要求你回答所有的问题，知乎只需要你回答自己所关注、而且较为擅长、能够回答好的那个问题即可。

2、用户自身的社交需求。

如果单纯的写作，很多用户并不知道写什么，但如果有人提出问题，这时候写一篇文章（解答对方的疑惑）就会很有价值。

这就引入了社交的概念。社交最核心的是表达和被认同。成年人的被认同要么是财富，要么就需要介绍了专业背景：“这是一个靠谱的律师，这是一个登山的大牛。”通过在知乎的持续分享，每个人都可以完成后者的积累。

在那个时候横向对比，中国互联网没有任何一款产品可以提供一个产品能够帮助用户完成这个功能。我表达我说话是没有人理的。知乎最开始没有社交关系，但有问答关系，我回答了你的问题而且其他人看得见。这个过程是把需求内化到产品上，再放大100、10000倍。

五问：开放注册后，如何维护社区氛围？

知乎早期是邀请制，不开放注册，用户只能通过邀请进入社区。我们运气比较好的是11年年底拿到了可以让我们活得比较久的A轮融资。所以，我们没有着急去做开放注册，这样有利于社区在比较长的时间内得到文化氛围的沉淀。在问答方面，每个领域的沉淀都需要1-2年，用户产生内容、关系和量的增长，需要非常长的时间。前期一定会很慢。

2012年底，我们给自己提了一个问题：知乎以后要干什么？

我们当时回答是要做一个服务大众的产品。于是，2013年知乎开放了。我们准备了很长时间。2012年底40万用户。2014年年初，增长了十几倍的量。现在是50倍增长，有2000万用户。有了非常清晰的目标，就要解决这个过程中的带来的问题。这时会产生质量下降、被骚扰等问题。但好处是，社区是比较像一个城市。小城市有风情，人多了会带来繁荣带来变化。

在维护社区氛围上，知乎做了几件基础的事：

1、一定想办法杀掉spam(垃圾小广告)。

2、降低低质内容。低质量内容会折叠，很多会有争议。大家熟悉的“知乎神回复”那种不是我们干的，是段子手干的。

3、反对网络暴力和不友善行为。

4、保护（知乎用户的）原创。

保护原创这个事情，短时间看不到任何收益，但用户和知乎都很在乎。一个知乎的回答被侵权发到别的地方，会让原创者特别沮丧。我们今年和微信有一个合作，用户有关原创被侵权的投诉会在一天之内得到处理。

六问：为什么知乎不是部门制？

知乎团队到现在成长为100多人，公司成长，架构变化比较大。我们参考了谷歌最先使用，国内豌豆荚也在用的OKR(Objective and Key Result，也就是目标和主要成果)管理体系，以公司整体发展为导向，和全团队有一个沟通。

比如说，知乎今年年内的首要目标是成为用户高质量讨论的入口。什么入口，怎么做？大家一起讨论，然后再定出来。

知乎一直没有KPI。核心要看目的是什么，要让每个人在这里获得作品感和找到价值。

七问：知乎的终点是什么？

知乎是一个供用户分享彼此知识、经验、见解，拓展同行业，甚至跨行业社交关系，并在此找寻到工作和生活新机会的平台。比如现在，有很多用户在知乎招募自己的创业团队。我认为，用户价值挖掘是我们今后工作重点。

从商业化角度来看，一个方向是原生广告，只要不影响到用户体验，广告是可以做的。但更重要的一点是如何思考非广告以外的可能。

知乎是知识的中枢，最重要的节点是用户本身。用户背后是场景下面的细分，不同场景又产生不同的网络效应。

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