导语：只要你有清楚的逻辑思维，走一步看一步就可以学会。太早做关系储备其实也没有用，只是锦上添花而已。
创业，是一个从零到上市、九死一生的过程。早期为了存活，有些公司可能做些小业务，快速带来现金流。但我们目光要放长远，一旦主业务起来，就要把赚快钱的部分停掉，切不可贪小便宜吃大亏。
先求生存，再图发展。要想活的好，开源、节流少不了。好的企业家开源和节流会同时重视，而不是仅仅是看融资，融资只占开源节流内容的四分之一。
开源，说白了就是要有收入和利润，可以去拿私募投资机构的钱、去拿银行的低息贷款、去政府要补贴，马不吃夜草不肥，大小补贴都不要忽视掉。
很多公司初创期，和银行的合作都会比较难。这时候我建议你找一家有实力且灵活的银行合作，将公司所有的流水都走他们那里。时间久了银行自然会意识到你的公司是一家正向积极发展的公司，得到对方的肯定后，就有底气进行下一步的合作了。
把公司的资金每一个银行都分散一点就不太明智了，这样谁家都觉得你没诚意也做不大，更不会有深度合作的可能。另外，政府机构各部委渠道每年都会发出大小补贴，公司也一定要积极申请。
PR、BD、产品的推广费花多少钱是个度？谁也没有一个明确的答案。我们可以在大方向上向前看，先从一到两年的维度上得到一个数据的均衡值。
现如今，传统行业的暴利时代早已结束。微利时代已经来临，越来越多小而美的企业开始支撑着我们的商业社会加速前进。正因为小而美与微利，才要求公司内部一定要提高现有资源的使用效率，而效率的提升主要体现在业务、人力和财务三方面上。
效率提升的第一个方面：业务——不要图便宜，但要产出比；
从大家最关注的业务说起，自媒体推广的转化率、用户7~14 天留存率是多少？固定设备是需要购置还是租赁？公司多少人的规模适合租赁，多少人时采购又会更合适？等等这些问题都要根据自己的业务特性来核算衡量， 管理者做任何事情千万不能拍脑门，一定要事无巨细做规划。做决策时要第一时间获得岗前一线员工的建议，因为只有他们对业务内容是最敏感的。
提高效率需要从时间、人力、财务等多个维度综合衡量。比如公司早期团队的需求总是不断变化，IT 系统应该什么时候配备最好，不一定有系统就好没有就不好。
配备系统是个大工程，开发成本很高，如果公司增加一个人力就能够代替需求不算很迫切的系统，何必舍近求远。花钱一定要思考投入产出比和效率，而不是纯粹图便宜，便宜和效率不在一个维度上。
效率提升的第二个方面：人力——管理、培训与用人；
管理——管理层级并非越多越好。
我们常发现大公司团队管理会分很多级别和梯队，可是创业型公司内部管理往往特别扁平。这是因为扁平化管理带来的人才资本节省与效率的提高特别明显。
公司在200人以下的企业，建议最好做VP扁平化，减少中间层级，这样的上传下达效率会很高。一个VP一样也能带经理、带员工，总监甚至完全不必要，这样下来一年就节省几十万的成本。
中间层级的人，其实也最不安定。能力平庸的人做不了高层，却希望薪酬不断上涨，有甚者还会提出种种不合理诉求，这都无形中降低了公司的运营效率。其实很多部门可以完全省略中层，每一个人只对一件事负责就好。基础员工在这种情况下会加速成长，能力甚至能完全胜任一个总监。
作为高层，无功就是过，要有很强的成功意识。带着别人成功和带着别人做事，这是两种完全不同的概念，我在暴风影音最大的任务就是将它带上市。
培训之道——好习惯的养成需要持续培训。
另外，很多初创公司都会给员工整理一套工作方法论并逼着大家去执行，其实大可不必。一个好的工作方法和习惯都是通过长期训练养成的，只要持续为员工培训，时间久了自然会看到效果。
多数公司的员工辞退成本其实也有很大优化空间，尽可能在员工初期入职时多观察和反馈，减少用错人的赔偿成本。
用人之道——不求完美，但求合适。
骨干员工，多数是由70 分的人在一起磨合出90分效果的。找到一个90分的人，如果没有磨合得很好，甚至不能发挥出70分的效果。个人能力固然重要，但团队磨合后能否适用更为关键。世界上没有完美的人，只要他身上的特征是现在与未来几年公司内需要的，就可以坚决留用他。
领导不是要帮员工干活，而是帮他们清理身旁的杂草，让他们不断成长找到自信。多数的骨干员工都是不断合作磨合出来的，而不是招聘挑选出来的。
以前我自己想找一个懂得激励员工，有经营策略、销售意识和品牌宣传的能力的HRVP,可面试了很多人选都不合适，最后打算自己培养。然后我注意到一位PR组的女生，跟客户沟通的时非常有技巧，很有HR灵活的特质。唯一缺少的是经营、销售和品牌曝光的意识。后来让她通过1年的总裁助理岗锻炼，现在已经可以完全胜任HRVP了。所以，有时候员工跨专业进行内部培养，也有可能产生奇效。
创始人最擅长的，往往可能正是公司的短板。老板在一个方向上有长处，往往这个点上的标准很高，建议如果一个岗位找不到最满意的，不如花点时间和耐心去跨界培养。
效率提升的第三个方面：财务——成也利用率、败也利用率；
财务上资源的利用率直接影响效率提升。财务领域可以做筹划的地方包括税收、大额资金的存款及理财的风险平衡、产业低息借款的争取、供应链及物流成本的优化、仓库存货周转率的管理等等。
不要小看这一块，拿应收款应付款周期的管理来讲，晚付款10天、早收款10天，从财务角度上这都可以提高效率，事先花半小时充分讨论下策略往往能事半功倍。
前不久我们一家客户公司做线下的样板间，但装修完成后投入使用时发现根本不能用，还要退租重新找地方。为什么呢？客户装的样板间是供客户周末洽谈业务使用的，而写字楼周末没有空调，客人来了之后有非常多的不便利。
虽然这听起来像个很蠢得笑话，但现实生活中类似的问题比比皆是。我们要在做事之前多提几个为什么，提前规划好，才不会导致投入浪费以及重复投入的损耗。
第一个问题：是否还要拥抱A股市场？
很多人在犹豫要不要回归 A 股资本市场，作为企业家，看待资本市场是不可以用负面情绪对待的。众所周知，资本市场未必是完全自由的市场。资本市场的力量有多大，观察乐视就能发现一二了。
这个曾经视频领域的公司充分利用了资本市场的手段，以及持续炒概念的本领，迅速成为了行业中的领头羊上市，所以认清市场后就要去拥抱。
企业也要多关注政策，你的手机中有「国务院」APP吗？很多政策都和我们的行业相关，政策里面从来没有废话，最好一句一句看，连标点都别错过，不看标点就不知道事情关系的前因后果。有政治觉悟的企业家，不仅懂得利用资本市场，更加懂得如何利用政策。
第二个问题：都知道创业板好，那新三板要不要拥抱？
新三板还是有很多好处的，首先它是我国多层次资本市场的组成之一，所以不可以忽视它。多去观望，要学会适时借势。在对接资本市场的过程里面，往往传统行业的董事长更懂得与资源合作，这一点值得学习。对于国家在每个领域中的政策倾向，他们都分析得很透彻，对消息也非常敏感。
相反创业圈的人完全不敏感，甚至是麻木的，这是不对的。创业者一定要有一点点政治敏感度，关心国家的号召，这些都可能对你的行业大方向判断有借鉴意义。
第三个问题：如何从容应对IPO的筹备？
创业公司大都是奔着 IPO去的，但是不同阶段需要想的事情也不同。企业是以盈利为目的的组织，财务模型很重要，这也是公司的驱动因素。前期的时候，一定要有相对成型的收入模式，比如一两年内收入是什么样子。
如果毛利和净利的点不够，去所有的流水里中节省 5%到10%是完全能实现的。早期的时候别总着急上市，所有的资本市场都是在不断变化的，你只能跟进信息寻找趋势，观察新三板的动态，别把精力放错了地方。
当你的收入模型成熟稳定，未来持续3年利润都有持续增长点，这才是你可以从容谋求 IPO的时候。当你到了这个阶段就会发现，IPO从启动到上市是一个专业性很强的事，并且是需要第三方独立机构参与的，一旦启动了就理性管理、坦然看待就可以。
而在启动之前就是做业务，中间学的东西不用着急，因为环节很长，涉及到的机构有很多，每个中介机构也都在平衡自己的利益关系。只要你有清楚的逻辑思维，走一步看一步就可以学会。太早做关系储备其实也没有用，只是锦上添花而已。
第一点常识：创始人不能离财务太远。
很多创始人在公司发展初期天天忙着产品、研发和市场，但对财务不上心。实际上创始人其实非常有必要花一些时间在核算公司的效率上，它不会帮你做决策，但需要你有很好的效率意识。
我们总开一个玩笑，老板和财务的办公室别隔得太远。在金山的时候我隔壁就是雷军，办公室都是挨着的。财务离创始人近，有事让他旁听下只有好处没有坏处，最重要的是财务能帮你算效率。在财务中一定有分析小队，公司规模小可以暂时找人兼职，但要需要一个逻辑思考能力特别强的人胜任。
如果公司规模像京东一样大了，可以组建 10 来个人的分析小队，只对创始人汇报和负责。因为小队分析出来的东西很可能跟管销售副总的说法相反，所以一定要独立出来跟创始人直接汇报。
第二点常识：钱不是罪恶的，浪费钱才是。
我们总说资本之恶，但实际上钱不分善恶，浪费钱才是罪恶的。有钱和没钱时心态完全不一样，所以做出的决策也是不一样的。钱少的时候大家相对冷静，钱多了就会冲动。很多公司都体会过融资的艰难，但融完之后都会有一种释放。
无论是对投资人还是团队成员，出成绩的时候也会冲动。现在很多人否认，但实际上在那种状态下大家都很难把持住。这时候公司内部就需要一个人来负责骂醒大家，“为什么要花钱？花这些钱意义何在？”
要知道很多错误决策都是钱多的时候做的，所以要提前在公司内安排好这样的一个冷面角色，在未来十几年的发展道路上公司都是需要的。另外，不缺钱的时候融资效果会更好，因为这个阶段和投资人见面你都会很自信，谈起来往往也会事半功倍。
第三点常识：公司和账户别做跟业务无关的资金往来。
创业到最后，不管是 IPO 还是卖掉总会有收益，最重要的是大家财务相对更自由。大家做公司管理、做财务模型的时候，千万别打增值税的主意，一定用一个合规的方式去测算，这些前期挖的坑，融资的时候早晚要是要填的。
另外，别用公司帐户做跟业务无关的资金往来。如果未来发展的好，不论是新三板、创业板，财务核查都会去人民银行调查老板信息和公司名下所有银行帐号。
除此之外，银行系统里所有的流水都可以查到，所以公司不要给任何人过帐，不要以为你有 5 个银行帐号少报2个就可以躲过去。原来自己管财务时也经常有人请求帮他过账，我会明确告诉他们，我现在拒绝你只是不好意思，但如果不拒绝你，未来公司上不了市，麻烦就大了。所以不要给任何人过帐，包括支付宝和微信钱包。
第四点常识：别认为你的竞争对手都是做了假账。
经常可以听到有人因为竞争对手的用户数据、财务数据好，就说人家做假帐。尤其现在新三板很多公司，一上新三板数据就天翻地覆了。
其实一个公司做假帐的可能性很小。财务是可调解的，财务核算方法不是一加一等于二，对方只是找到了一个更适合展示的办法而已。所以不要盲目地下判断，我们只要去理解它，并且研究和了解就行了。
思达派（Startup-Partner.com）转自怪兽学院，略有编辑。
