上周，有读者在后台留言——投投，你觉得如何才能当好一个CEO呢？我直接实话实说：不好讲......不过，作为一个创业者，我对于这个问题有两点认识：

首先，CEO不能装酷。创业绝非一帆风顺，起起落落在所难免，一旦自己犯错误了，就要跟团队开诚布公，对他们说，很抱歉，这次我犯错误了；其次、CEO一定要找比自己强的人加入。人才的竞争是关乎企业未来最重要的竞争，不要非常在意成本，如果一开始就考虑成本问题，可能就很难招到好的人。

最近，投投也读到了一篇讲这类问题的文章，作者是著名早期投资人王刚先生，文中他总结了自己陪伴滴滴成长过程的感悟。或许他的心得，能帮你打开一些心结。

1、CEO的三次蜕变

2012年，我和另外三个合作伙伴想一起创业，后来由于我们几个都是做B2B的，而且公司股份分配不均，于是我就干脆转换了一个思路：你们去做CEO，我直接蜕变做投资人，我愿意跟你们一起想主意、出钱，一起面对各种困难和压力。

现在看来，如果我四年前没有转变思维，想要自己创业搞个滴滴出来，肯定做不了这么大，也绝对不是今天这个局面，可见思维的蜕变带给我们的好处。

现在也有很多人出来创业，我分享一下创业当中的痛苦蜕变。我觉得在创业的过程中，CEO需要经历三次蜕变：

第一次蜕变：领导能力上的蜕变。随着公司及人员规模的扩大，CEO需要在领导能力上有所突破，这也是最为重要的蜕变。

比如，在一家只有10个人的公司中，老板需要靠下属将公司团结在一起，老板会因为强大的惯性而经常去赞扬下属，讲了一年之后，感觉「假话」似乎也已经变成了「真话」。但是，当公司扩大到100人规模的时候，一个老板再用带10个人的方法去带100人是没用的，因为100人规模的企业中只靠下属没用，要靠管理。

公司归根到底还是一个组织，需要员工有强大的执行力，但是很多100人规模的公司经常是规定完了制度又搞特例，这就相当于白白规定了制度。

而当一家公司从100人规模增长到500人规模时，CEO又要面临新的蜕变问题。因为100个人靠管理就可以了，但500个人规模的公司只靠管理也是没用的，CEO还要找方向和新的产业机会。再往后，当公司人员规模达到1000~2000人的时候，CEO要面临各种短期和长期的问题，如果一家公司没有长期规划和组织文化，就很难走得长远。

不过，我觉得创业者在领导能力蜕变过程中是有一个共性可言的，那就是：无论你是做主管、经理、总监还是做总经理乃至总裁，把你的下属培养成你，这就是你成功的捷径。

有人可能会认为下属是为我干活，“把他培养成了自己，我做什么？”，那你就上去，人的能力绝对没有天花板。如果你不能把下属培养成你，那就招一个比你还牛的人进来，把你的能力撑破。

昨天晚上我和程维聊天的时候，他说自己在招一个人，预算是1.2亿美金，真是财大气粗。他的这个魄力让我十分敬佩，其实在滴滴里面比他薪资靠前的还有一大把。勇于Offer比你薪资高的人，这样你的公司才会有成长。

第二次蜕变：心态上的蜕变，CEO要回归到为公司服务的这个定位上来。以前很多CEO都认为我是老大，员工要为我努力，员工比我牛自己就会很痛苦。

我想再强调一下的是，你公司最大的成功就是把下属培养成你，老板就是要把指标分给下面每一个人，让团队建立你的梦想。你要记住每一个成员的梦想，因为你的下属只为他自己的梦想而工作，所以你要牢记下属心中的欲望和野心是什么，试想公司每一个人的梦想都基本实现了，那你的梦想实现起来还会很难吗？

第三次蜕变：自身能量场的蜕变，CEO需要节省更多的时间和精力去提升自己。

每个人都有自己的机会成本，原来别人加我微信我会碍于面子全通过，后来我发现有点虚伪，觉得自己被「脸」绑架了，很多人找我，我选择见或不见都很痛苦。所以后来我反思，很多人在找我，但是我没有办法决定我自己想见的人，没有精力来提升自己的能量场，这是一件非常痛苦的事情。

其实，如果自己的圈子和做的事不变，就不可能进步，也不可能蜕变，「平飞容易，爬升难」。所以我就想办法控制数量，节省出更多的精力去见更有能量的人，因为我也需要成长。不过，我会用媒体、工具、会议等大众传播的方式分享自己最近思考的精华，服务社会。 

2、创业失败的原因

随着公司的变化，创始人和管理者在不变蜕变，但其实不变的就是商业本质。

比如，滴滴要成为一家平台型公司，必须要有良好的VC生态。滴滴不可能把各个机会都做了，所以自行车就不应该滴滴自己做，滴滴应该做无人驾驶，如果这个事情没做好对公司来说就是灾难，而自行车市场是对滴滴整个市场的一个有利补充。

ofo在商业本质上仍是租赁，不是网络平台的模式。我们看中ofo主要是因为它的车子骑起来好骑，好骑很重要；其次就是性价比；另外，ofo团队的思考也比较接地气。后来，ofo融资非常疯狂，一个月就完成了两轮融资。这也让我联想到，现在一些创业者失败的原因，我觉得有这两个：

1）创业者自身领导力的瓶颈；

2）创业者被商业的本质绊倒了。

实际上创业者一定要区分什么是网络红利，什么是流量红利，什么是自身的核心竞争力。现在有很多创业者做电商，我认为电商的本质其实是商品的丰富性和性价比，而不是快递。当你的商品丰富性不够的时候，用快递来弥补只是一个窗口期，而你最终目的是要继续赢得商品的丰富性。如果商品丰富性没有根本性的改变，你是没有价值，因为社会化物流会把你的优势消耗殆尽。

再以互联网餐饮公司来举个例子。我不看好互联网餐饮公司，这是典型的形式大于内容。因为餐饮公司最核心的是味道，味道不好讲再多的形式没用。

3、我的投资标准

我觉得投资跟赌博有些类似，不过赌博成功率约20%，而投资成功率有5%就很不错了。另外，投资跟赌博的区别还在于，赌博是希望当即看到回报，而投资则比赌博更需要长远的眼光、耐心和等待。

我的投资逻辑就是只投人，这里我主要看三点：正不正直、聪不聪明、有没有领导力；我不投也看三点：虚伪不虚伪；自私不自私；有没有带兵打仗的经验，很多管理者做管理时都浑然不知自己的员工被自己管得多痛苦。

另外，如果碰到两个看好的创业项目，那么如何PK两个CEO的实力？我觉得衡量标准不是看CEO这个人的竞争力，而是看他团队的竞争力。比如你看马云带的哪些人，再看我们带的哪些人，就知道我们差什么东西了。

如果有创业者想找我融资，我希望你不要跟我讲大数据、人工智能之类的东西，你要讲就讲自己是不是最努力的一个，做投资最危险的就是赌对了行业没赌对人。