对于各级管理者而言，一个非常重要的任务，就是给自己设定目标以及每个直接下级设定目标，目标设对了，结果才可能对；目标设错了，结果不可能对。

遗憾的是，很多管理者不重视设目标，总认为只要一直向前努力，有没有一个清晰的目标没有那么重要，这是错误的。管理不设目标，就如同瞎猫去抓活耗子，抓到是偶然的，抓不到是必然的。有效的管理应该是一个瞄着打的过程，先画圈再打枪，即便打不着，也应该在目标的周围，而不是南辕北辙。

拉卡拉企业文化五大板块之四——“执行四步法”：设目标、控进度、抓考评、理规范，其中第一步就是设目标，可见设目标的重要性。

那么，我们应该如何设目标呢？

有三个原则：

第一，目标要少。目标宜少不宜多，只有少，才可能被达成，而且一个目标就如同舞者身上的一条枷锁，过多的目标会让执行者无所适从，没有人可以在十几条枷锁下跳舞。

第二，下级目标必须符合上级目标，短期目标必须符合长期目标。下级目标应该是上级目标的分解，其目的是服务于上级目标的达成，短期目标应该是通向长期目标的分解，服务于长期目标的达成。

第三，目标必须在期初设定，并确保上下级的理解没有歧义。目标的设定应符合SMART原则，即目标必须是具体的(Specific)，可度量的(Measurable)，可实现的(Attainable)，相关性的(Relevant）和有时限的(Time-bound)，目标应在出发前明确设定。

施拉普纳曾经说过，当你不知道该如何踢球时把球向球门里踢，这是本质。我们应该如何设定长期目标呢？我认为有四大根本原则：

1、年度KPI，这是我们的当期目标；

2、成为细分行业的数一数二，这是我们的长期目标，三年达成卓越，五年达成优秀；

3、反贪污腐败、反跑冒滴漏，这是不可逾越的管理红线；

4、防止系统性风险，这也是不可逾越的管理红线；

这四大原则是设定长期目标的根本原则，每个原则一条边，组成了一个四边形，我们称之为拉卡拉目标四边形，只要不出这个四边形舞台，领军人物可以尽情跳舞……

年度目标的设定要在上述四边形之内。在拉卡拉，我们设定年度目标的原则是K3T3，六个指标，即三个KPI指标（可量化的指标）+三个TOP事项（不可量化的里程碑式的任务）。

对于利润中心而言，其KPI永远应该是收入、利润以及另外一个本阶段非常重要的可量化指标，至于TOP3的设定，主要看上级领导如何看待该部门下一阶段的三大任务。

利润中心每年的KPI设定起来其实非常简单，只要关注增长率就好了。首先是自己和自己比，明年要比今年增长多少？其次是和兄弟单位比，本系统内别人增长率是多少自己是多少，差距有多大？再次是和行业比，同行的增长率和绝对值是多少？最终还要和自己的长期目标比，按照目前设定的年度小目标，是否有可能在三到五年内做到细分行业的数一数二？

如果这些问题的答案都是正向的，新年度的KPI自然就设定出来了。如果增长率比别人低或者不足以让自己在三到五年之内成为细分领域的数一数二，那就要重新审视我们的年度目标是否合适了。

TOP3的设定也非常重要，我喜欢把那些对本部门未来发展至关重要或者是对本部门的某一核心指标的达成至关重要的事情设为TOP3，原则上，TOP3要选择那些里程碑式的任务来设定，以促进重大任务的实现。

如果一个管理者，能够掌握设目标的方法，并且正确设定组织的长期和当期目标，我们就可以确保是在正确的路线上，实现目标就是可以期待的。

思达派（Startup-Partner.com）转自孙陶然公众号，略有编辑。思达派系创头条（Ctoutiao.com）旗下智库，专注成为创业者（Startup）的成长合伙人（Partner）。