达美乐与谷歌均于2004年成功IPO。由于当时市场上已经有了麦当劳和百胜两大巨头，加上并不出彩的财务数据，达美乐未来发展并不被华尔街的分析师们看好，融资金额不到谷歌的1/12。

　　上市至今，谷歌股票投资回报率超16倍。而身处传统餐饮零售行业，达美乐却跑出了27倍的投资回报率，远超谷歌。自20世纪60年代开始，凭借单一品类，达美乐从一家负债累累、濒临破产的小作坊，成长为全球第二大披萨公司。

　　2016年，美国披萨快餐市场规模358亿美元，主要业务模式分为堂食、外卖、外带。达美乐业务主要覆盖外卖及外带部分，目前在全美拥有392家自营店以及4,979家加盟店。

　　2016年，其在美国本土市场销售额(含自营及加盟)占到全美披萨快餐市场的17%。

　　达美乐业务分为后台及前台两部分。后台供应体系，进行采购、产品预加工，以及标准化SKU的生产和配送。前端门店为顾客提供差异化的服务，提升达美乐的品牌认知。

　　当前，美团、饿了么等平台的崛起，带动了国内外卖市场的飞速发展。爱分析将从达美乐运营方式、发展模式、核心壁垒等维度进行分析，力图清晰呈现达美乐发展背后的商业逻辑。

　　后台篇：规范供应体系，强化核心壁垒

　　核心中的核心——供应链

　　本质上讲，达美乐更像是一家餐饮供应链公司，而且这家供应链还不用担心B端获客的问题，因为服务企业都是自家门店。

　　说达美乐是供应链公司，并非玩笑。从财务结构来说，达美乐的供应链并不是一个成本中心，而是核心的盈利部门。供应链业务占总营收的63%左右，是美国本土披萨业务(自营+加盟)的两倍。

　　从企业发展来说，披萨行业产品同质化严重，模仿成本低，单纯依靠产品、营销难以形成有效壁垒。因此，竞争大部分体现在品牌的服务水平上，服务水平又极大地依赖供应链支撑。

　　达美乐正是通过合理的供应链设计，增强供应链的服务水平，进而提升了达美乐自身的品牌价值。按照这个逻辑，供应链是整个达美乐体系核心中的核心。

　　期货采购策略，减小原料价格波动影响

　　从采购源头开始，达美乐半数左右的食品原料都是向长期供货商进行大宗采购，为保证品质的稳定可靠，供货商的平均合作年限超过20年。

　　奶酪和面粉是最大宗的采购货物，一旦价格波动，整体利润就会受到很大影响。为了尽可能减小价格波动的影响，达美乐的供应链部门会每月跟供应商会面，积极的了解市场，决定最佳买入时机。他们会深入最基本的食材，面粉采购会详细研究小麦的生产加工，了解背后的价格波动因素。

　　再比如奶酪采购，整个达美乐的奶酪，由1家供应商单独提供。集中采购的数量优势，提高了达美乐的议价能力，还与奶酪供应商签订长期同价供需合同，最大限度降低价格波动的影响。

　　“利益共享协议”绑定加盟商

　　为了避免加盟商自购食材，达美乐与加盟商签订“利益共享协议”，每年拿出供应链50%的税前盈利返给商户。

　　该协议在大大降低原料采购成本的同时，将加盟商与达美乐绑在统一利益链条，加盟门店会与总部一起努力降低损耗，增加盈利。

　　单量预测，合理布点，提高效率

　　供应链中，信息的交流是最重要的，很大程度上影响整体效率。所有加盟门店配备专有POS，总部通过订单POS收集门店数据。再结合天气、促销等数据预测单量，安排生产。

　　达美乐根据业务发展，规划工厂布局，在全美建有18个手工面团以及食品加工中心，一个薄饼底加工中心，一个蔬菜处理中心。同时，在加拿大还有5个手工生面团加工中心。自营物流拥有超过650辆拖车及牵引车。通过优化中央工厂布点及物流线路目前覆盖99%的门店。

　　傍晚物流团队装车配送，通常半夜配送到店，以尽可能减少对门店运营的影响。

　　标准化供应链SKU，释放门店劳动力

　　供应链配送材料高度标准化，最大程度降低了门店对人力的要求。馅料均已切配完成，面团也不需要多余揉制，门店只需简单加工便可入炉烤制。供应链SKU从发好的面团，到包装材料，再到制作披萨所使用的酱料、工具一应俱全。

　　因此，门店不再需要为其他琐事分心，可以把尽可能多的精力放在服务顾客上，销售业绩逐年提升。销售额的提升，带动供货量增加，摊薄了库存及运费成本，又反过来提升了供应链的毛利。

　　达美乐为加盟门店提供低价、优质的服务，门店专心经营，业绩提升，总部收入也相应增加。利用供应链服务，达美乐构建了其与加盟门店之间良性的生态系统，二者形成了良性互动的闭环，经营效率进一步提升。

　　前台篇：差异化战略 提升品牌竞争力

　　《孙子兵法》说，“凡战者，以正合，以奇胜”，意思是说，两军对垒，正军是交战的主力，在战事焦灼的情况下，奇兵的运用是决胜的关键因素。如果把正军理解为庞大的供应体系，前端差异化的品牌定位，突破常规的营销手段就是奇兵。

　　明确品牌定位，致胜30分钟

　　三大披萨公司，各自有其切入市场的点，必胜客主打“make people happy”，棒约翰主打“更好的食材，更好的口味”，而达美乐从1973年起便提出了“30分钟必达”的口号。

　　达美乐的核心逻辑有两点。

　　首先，披萨这种食物，只有在热的时候吃味道才好。因此较短的配送时间，可以保证在用户收到时，披萨仍保持烫口的温度。

　　其次，达美乐认为，披萨外卖本身的门槛较低，单靠产品本身无法形成有效壁垒。只有更好的服务体验才能在行业里站的更稳，而“快”是最直接的体验。提升体验的同时，“30分钟必达”更是一种差异化的服务。

　　因此，达美乐每家分店在选址上都会精心设计，详细分析周边的消费人群、社区、街道、路况等，甚至连红绿灯时长都作为评价因素。最终，总部综合各种信息，划定分店的负责区域。

　　通常，一张披萨的制作时长是12分钟，正常送餐时长8分钟，为交通堵塞和路况事故预留7分钟，所以，超过99%的披萨都能在承诺的30分钟之内送达。

　　达美乐覆盖全国，并且承诺30分钟必达，依靠的是背后稳定、庞大的加盟商群体，以及遍布全国的加盟店铺。

　　截至2017年1月1日，799名加盟商在美国本土运营着4,979家加盟店，最大的加盟商独自运营189家门店，加盟商服务达美乐体系的平均年限超过18年。

　　达美乐对加盟商的选拔极其严格。潜在加盟商必须至少有1年的店铺运营经验，并通过其运营店铺当年的财务表现，来进行加盟商的初选。

　　同时，他们更倾向于接纳对达美乐企业文化有认同的人作为加盟商，799加盟商中，90%以上之前从事过达美乐配送或相关工作，这极大程度上保持了达美乐品牌的一致性。

　　不设堂食，专注外送和服务社区顾客，因此达美乐的门店不需要太大的面积，也不需要建在购物中心等高租金地段。加盟商可以通过较低的前期投入获得达美乐品牌使用权。

　　每期加盟期限10年，一期完成后双方评估决定是否续签，目前续签率约99%。总部收取加盟商营业额的5.5%作为加盟费，在特殊情况下会酌情下调抽佣比例，以激励销售或激励开新店。

　　此外，在美国有392家店铺由达美乐总部直营。除了日常经营外，自营店铺主要被作为加盟店长及团队的培训基地，同时也会进行新产品及促销活动的运营测试。

　　定期培训是总部与加盟商间的有效沟通渠道，通过培训总部帮助加盟商完成达美乐标准，加盟商向总部反馈实际运营情况及运营建议。

　　重视营销，打造差异化品牌

　　营销是达美乐打造品牌的重要手段。

　　营销大师Russell Weiner，是达美乐美国区现任负责人。09年处理一起由内部员工引起的公关危机事件时，甚至包下了纽约时代广场的巨幅广告屏，承认问题，并承诺改进。将公关危机成功转变成一场品牌营销。

　　达美乐股价短时飙升40%，门店销售额增长750%，2010年第一季度销量也有了大幅提升。

　　自此之后，营销成为达美乐的重头戏。达美乐向所有美国国内直营及加盟门店，收取营业额的6%作为专门的广告基金，进行品牌推广。

　　过去5年中，达美乐用于全国及地方性市场活动的花费超过16亿美金，远超棒约翰，市场花费主要用于品牌营销广告的投入。

　　巨额的市场投入也带来相应的回报。爱分析比较了棒约翰与达美乐在北美地区店铺的经营情况。二者在单店营收方面差异不大，但在店铺成长性及毛利，达美乐都优于棒约翰。24%毛利水平，单店每年依然保持10%的增速。

　　同时，北美地区的店铺，达美乐在店铺绝对值以及开店速度上，都明显高于棒约翰。预计2-3年内，北美地区达美乐店铺将是棒约翰的2倍。

　　技术尝试、市场营销，达美乐走在数字化的前列

　　在美国，做手机的苹果是家科技公司，做汽车的特斯拉是家科技公司，连做披萨的达美乐也自称科技公司。

　　据报道，达美乐总部800多人的团队中，有400多负责软件开发和数据分析。

　　拓宽订单渠道，动用一切手段吸引用户下单

　　目前，80%以上的订单来自数字渠道。早在2007年，大多数外卖还处于电话接单时期，达美乐就推出了PC端和移动端订餐。

　　达美乐尤其重视社交媒体的传播价值，研发了大批具备话题性的技术方式。APP、社交网络(Facebook、Twitter等)、语音插件、智能穿戴，甚至是三星智能电视、Amazon Echo、Google Home等智能家居设备都可以下单。

　　“黑科技”制造话题传播

　　达美乐确实是美式快餐品牌中，最热衷于将数字化的尝试与品牌营销结合在一起的。

　　2012年，在英国实验利用无人机送餐，大受英国青年追捧，当年在英销售额近10亿美金，收获数十万Facebook粉丝。

　　2013年，智能机器人崭露头角，达美乐不甘落后，开始试水机器人外卖业务。

　　2015-2016年，推出两款披萨送餐车DXP和DRU。

　　技术上的尝试与探索，在当前阶段，能在多大程度上提高实际效率仍未可知，但每一次新技术的问世，无疑都是一次品牌曝光的良机。而科技属性，也成为达美乐与其他品牌的重要特性差异。

　　正如达美乐的CFO Jeff Lawrence所说：“科技已经渗透进入我们的品牌之中……科技化很昂贵，不过这也是其他品牌很难跟我们竞争的原因之一。”

　　声明：本报告所有内容，包括趋势预测等，由爱分析根据公开资料独立分析得出，仅供读者参考，不构成投资建议，据此入市风险自担。

　　关注爱分析订阅号(ifenxicom)

　　文 | 亦木

　　原文链接https://www.huxiu.com/article/201273.html