KPI，Key Performance Indicator，貌似最不需要解释说明，但也是有史以来被曲解得最严重的管理概念。

如果你常常听说“你们部门的KPI都定好了吗？”这样的表达，那么很有可能你的企业也在脱节运用这项无辜的管理工具。

KPI之所以被曲解，是因为它常常被望文生义地孤立理解，实际上，它在被提出时有一个重要的上下文，就是企业的CSF（Critical Success Factor，关键成功要素）。麦肯锡公司的D. Ronald Daniel和斯隆管理学院的John F. Rockart分别于上世纪60年代和80年代提出了类似概念，这是一个从企业战略设计、目标定义到具体执行中的一个好方法，它易于理解，也方便落地。KPI作为其中用来评估关键结果达成情况的量化工具被提出。在这个逻辑中，KPI可以被理解为“关键成功要素的执行标准达成情况”：

首先不是人人都需要有一个；

其次在一个企业组织中，只会围绕关键成功要素而建立，所以肯定不需要很多。

一个企业的运营环节始终会越来越多，但是能够帮助跃向战略愿景的关键环节一般来说就那么一两件事，而且随着时间而迁移。

Source: Bullen, Christine V., and John F. Rockart  A Primer on Critical Success Factors, 1981

但是，今天大家所理解和运用的KPI方法已经远远背离了它的初衷，企业一意孤行地运用它在绩效评估上，带来一系列抑制创新，摧毁内部信任，忽视战略要点，甚至危及企业存续的问题，以至于我们不得不讨论是否要废弃它。

曲解KPI带来的几个致命问题：

1）从绩效考核的目的出发，而忘记了战略目标和关键问题；当每个人都忙着自己的KPI时，已经没有人为解决制约企业发展的关键问题而格外努力；

2）从全员部门花名册出发，恨不得给公司前台也安个KPI，实在找不到量化指标或者难以获得数据时，就偷懒设定为“领导打分考核”；CEO只参与高层管理人员的KPI设计，员工的KPI设计任务被层层分解到部门，制定水平高低不一；

3）将员工的晋升和薪资与KPI紧密连接，制造了大量不必要的信任危机；

4）与经济收入关联，让KPI无法驱动冒风险的创新，哪怕只是小小的试错；

5）因为没有从本企业的战略出发，所以在发展KPI时缺乏原动力，细分时两眼一抹黑，咨询公司乘虚而入，盲目参考行业对标公司，甚至直接导入现成的KPI库（附上一个令你目瞪口呆的百度搜索结果），这基本是求死的节奏。

其实，无论是KPI，平衡计分卡，还是更受科技公司欢迎的OKR，其中的本质都大同小异，每一种管理模式都要求从战略（Strategy)出发，科学设定和分解目标（Goal），不忘战略意图（Objective），而且三者都同样重视量化评估（Measure）。但是，没有任何一个工具明确要求企业根据评估结果赏罚所有员工。企业界之所以对于这些战略目标与执行体系抱有太高的期望，无非是因为不够信任执行者，或者对未来的不确定，但我们试图用“与结果相关的奖惩”来敷衍了事。

要知道，企业关键问题（通常是很难的事情）的发现和解决绝非绩效评估本身能够解决，它依靠的是管理者的智慧和团队成员之间透明和坦诚的沟通。

我来举一个思辨KPI的小例子：

汽车仪表板上的“时速”就像一个KPI，60迈也好，80迈也好，它反应了某一种绩效，但如果你今天带着全家老小，安全到达目的地是你的一切目标。如果你的租车公司司机背着一个时速KPI，你一定精神紧张到极点，而如果不幸司机的奖金直接和平均时速挂钩，你会当机立断赶紧让他下车。你要说，为什么不让司机换个“安全运营率”的KPI，那他一定把车开得很慢很稳；

没错！终于为司机找到了一个还基本正确的KPI，结果晚上孩子发烧，你想让司机加个班帮忙送医院，司机两手一摊，“这会影响我的KPI啊！” 。

突然，你醒了，原来客户满意度才是最关键的，继续换KPI！结果发现客户满意度指标想想容易，评测起来就难了，先上个客户满意度调查系统吧，要求每个顾客给司机打分。结果花了几十万，终于能够决定司机大哥的奖金了。

回到这家租车公司，老板居然在为越来越高的事故率，越来越低的客户满意度焦头烂额。不是都有KPI了吗？怎么问题还是越来越严重呢？

你们能够猜到什么原因吗？其实是什么原因都不重要，重要的是这家企业要自己找到真正的成因，也许是因为车辆老旧，缺乏保养，也许是因为司机培训不够，也许是因为司机加班时间过长，疲劳烦躁。找到真正可能的成因时，我们试着先来一个KPI也许就够了。