导语：0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分没有能力，最后做到30分，最后累计，100分里拿到30分。
先从我自己介绍，80后创业。我真正接触电脑是从高一开始的，之前家里买不起电脑，从初一到初三，我买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志，不停地在看。
高一买了第一台电脑，那时候第一台电脑大概8000块钱，奔腾133。没买电脑之前，我认为这些编辑还有作者，说的都是对的。当我自己真正接触电脑的时候，发现他们写的90%狗屁都不是。
所以我当时干的第一件事情，我就按市面上最流行的文章风格写，怎么选电脑、选显示卡的，写这样的东西。当时比较幸运，我投的第一篇文章，被全文刊发，占了一个版，而且基本上没改。那是我在高一的时候第一笔收入，大概600块钱。后来我不停地写稿，写了非常多。
到了高一下半年的时候，BBS流行起来了，大家用144的开始拨号，拨号就吵架。到了上高二的时候，就开始有个人网站了，也能够上网了。我申请一个个人网站，叫显卡之家，因为那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息表排名第一，还有竞争对手排名第二。那个第二的，后来成了我的合伙人。
到了高三的时候，那时候是互联网泡沫最严重的时候。赚钱非常容易，网站上的广告展示一个月有1万多块钱。加上稿费我一个月差不多有2万多的收入，比我爸我妈加起来多10倍。
到了高三我面临一个艰难选择，是否高考。说服父母其实不难，我爸妈是中央戏曲学院毕业的，不像身边的同龄人特别寄希望于孩子上大学。另一方面，每个月寄来的钱我爸妈都看见了，因为我上大学，最终还是要去挣钱，还是要去找一个工作。他们也觉得这是一个好的机会，比我上大学其实更有希望，可能上了大学，这个机会就错失掉了。
回过头去想，我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高。其实特别简单，我发现所有的网站在用户访问最多的时间段，就是早上没有更新。但是大家都是早上上网，因为那时候第一网速快，第二便宜。那时候我跟他们唯一不同的一点是我每天早上5点钟起床，开始做更新，5点半到6点的时候就做更新了。
网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站看。其实我在整个高中的时候用了这么一招，就把同类网站都干掉了。竞争对手还骂我是一个神经病，每天那么早起来更新网站，他们一直骂到自己的网站没了，也没有更新，这是当时特别好的一个机会。
后来我不上学以后，我想怎么把这个网站真正商业化，做成一个真正的商业网站，那时候商业网站不多。包括我们注册公司的时候，最开始在石家庄，工商局不知道什么叫互联网，非说我们是网吧，所以我们基本跑了有不下十趟，最后才拿到无数的证据向他证明有互联网这么个东西，不是网吧。
另外更重要的一点，不懂技术对我来说是最大的障碍，我当时把跟我竞争的人拉进来，因为他懂技术，会写代码。1999年是我高中毕业，是他大学毕业，所以他是我的第一个合伙人。当时以我的网站为主，我说了算，所以我得占60%的股份，他占40%的股份，所以他就把他的网站关掉了，送给别人了，我们开始一起做这个网站。我们合作了16年，从1999年开始的。
2000年的时候，网站转成泡泡网，其实泡泡网发展的并不顺利，因为做泡泡网最核心的初衷，是从个人网站开始，这是我的个人爱好。这个爱好其实本身毁了后面很多的事。
很多的时候并不懂得什么叫管理，什么是团队协作，那时候想着自己尽可能努力，自己尽可能去做更多的事情，也不懂得沟通，也不懂得怎么去调动员工的积极性，建立什么样的管理结构。所以基本上一个公司能犯的所有的错误，都在泡泡网淋漓尽致的全部犯了。
另外一个问题，我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢，其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年，2003年以后整个电脑的爆发期往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键，平缓或者下滑的时候，再努力就没有用了。
我们那时候基本上每天工作14个小时以上，但是竞争对手一天能工作12个小时，除非你一天工作30个小时能超过他，在市场不增长的时候，所以基本上没有机会了。
2004年的时候，我和合伙人商量要选择新领域，趁着还有利润干点新事儿。
做新领域的第一重要的因素不是喜欢，我可以不喜欢，但是必须在这个领域能做到第一，因为常年做老三是个非常痛苦的事，什么都改变不了。因为你跟客户谈，客户说因为老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，你说什么，我们就答应什么，是那样的状态。所以我们要找一个成为第一的领域。
当时筛选了三个领域，一个旅游，一个房地产，还有一个汽车。
①分析自己擅长什么，能不能干成
先看的房地产，当时的公司大概100多人，不到200人。当时做的最好的是搜房、焦点，当时做的好的网站。我们去研究搜房，发现它成功的原因是各地的分站，因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，它开了分站。我看了一下，有将近1000人，后来我们想一想，这个事做不成，因为我们总共才100多人，让我们去管理一个全国分布在那么多城市上千人的规模，这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。
第二个看旅游，旅游当时做的最好的是携程，没有任何人会拿着手机APP下单，那时候携程做的最多的事，是在各个机场发一张卡，拨打电话订这些东西。有的访问网站拿着电话，没有人直接在网站上下单。我去研究携程，当时最厉害的是呼叫中心，这个事太难了，我们订呼叫中心根本不可能，所以把旅游这件事放弃掉了。
②对手很差，即使是后来者也有机会
最后看了汽车，当时一看汽车太好了，简直为我们量身订作。为什么，第一，汽车是标准化的产品，你看到宝马3X，在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的，这跟我们做的IT产品非常相似。而且汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少的多，当时汽车的复杂度远远小于手机品类的复杂度。这是第一个因素。
第二个因素，看看这个行业里的人怎么样。我当年就说这是一帮垃圾，所有的人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西。懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车没有，所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了，竞争对手太弱了，比IT网站的人弱的太多。
③看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程
再看第三个是不是好的时机，因为我们特别在意时机是不是好的，我们发现是一个特别好的时机，为什么，因为当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似，是一个卖方市场。
在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车，从生产出来第一辆开始加价，到退市都在加价。随便一个4S店开了以后，一年回本。今年的4S店，车堆的没有地方放，折扣可以3万起。
当时认为任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。
反思第一次创业时候，我是一个超级技术专家，对技术了如指掌。但是后来发现，无论多么懂这些技术，如果没有抓住用户诉求，自诩的专业、竞争力，更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变，必须以消费者、以市场为导向，我们再懂技术，也把技术扔到一边去，这是做的第一个改变。
除了选择一个好的领域，还有一个重要的是以客户和市场为导向。做汽车之家开始基本没招什么人，找了一个合伙人、两个技术，就把网站做出来了，有一个人写论坛，一个人写产品库，一个人写发布系统。春节以后，这个网站的底子就做出来了，那个时候总共4个人。
最开始到我们到处签协议，把各个网站的内容转载过来，保证网站有一个基本数据库的结构。同时我们开始干了第一件事情，做用户喜欢看的产品库。
为什么做产品库，因为当时除了做产品库，什么都做不了，因为我们不认识任何汽车厂商的人，没有任何汽车专业人士，也没有汽车方面的人脉。我们也给汽车的公关公司打电话，想要一些测试车，想参加活动。所以我们打过去，人家一般问我们是做什么的，我们说我们是汽车之家。他说你们是汽车之友吗？我说不是汽车之友，是汽车之家。
这件事解释了三年。我说我们是汽车之家，一个新的网站，还没说完对方基本就挂掉了。我们想当时用户的需求，当时所有的汽车网站，没有网站拍真实图片，他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是什么感觉，就跟你去相亲，看到的全是PS的照片。
用户看车也希望尽可能接近实物的照片，当时PS很过分，能PS一个19寸的轮毂出来，结果你买到发现是15寸的轮毂，都能做出这样的效果。所以当时我们看到用户的一个诉求就是，我要看到真实的图片，所以我们当时干的第一件事情，每个人发一个数码相机，去4S店里，对着这些车拍照片。
但是我们一上来规划了非常严格的数据库规划，这个到今天为止都没变过，把车按照人的习惯分类，按照外形、内饰、座椅，还有其他每个细节，我们定义到每个细节的角度都固定。一个车所有的角度，从哪个角度拍的，都是固定的。这为后来做图片对比、数据库，提供了很大的帮助。
做汽车网站的时候有上百个汽车网站，2005年用了不到一年的时间，我们的访问量就进入到汽车网站前五名，当时没有做任何推广。
2005年我们用了我高中时候用的一招，在更新频率想办法。我们发现所有的汽车网站周六、周日都不更新，这的事。我们就周六、周日做两部分内容，时效性比较强的放在周六更新，一部分定时发布，周日更新。这样周六、周日都有更新，那时候访问量哗哗涨，属于白送流量。
因为任何的消费者都需要看车，那时候真的没有什么东西可看，一个网站一篇文章恨不得看十遍。
我们做这个以后发现还是不够，为什么，那时候每天早上上班的时候，打开电脑都会看网站，你看网站跟前一天的内容一样，多么伤心。当时做第二个设定，每天下午额外更新一批内容，放在第二天的早上8点更新。所有人在早上打开网站的时候，仍然只有一个网站是更新的，就是汽车之家。
后来做了第三件事情，到晚上高峰期的时候，流量有高峰期，最开始PC时代8点钟、9点钟是高峰期，还是没有人更新，后来我们又做了晚上8点更新。我们用了这么一招，不到半年的时间，我们的访问量进到前三名，当时还是一点推广都没有做。当时网站前面还剩两家。
到今天为止，全年365天坚持周六周日、重大节假日、早晨、晚上有更新的网站，更新的内容是全面的，不是简单的文章，文章、行情全都更新，所有的用户到这里都知道更新多少个，不要让他猜，你对这个东西一直坚持做，他能感受到。这十年能够坚持下来，就我们一家，到今天为止没有第二家能那么干。经常上来一个新的总编，热闹一阵，做了两三个月，打回原形，该怎么样怎么样了。这帮助我们的访问量进入了前三名。
进入前三名开始好了，开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源，汽车厂商发布会、试驾会，都可以参与了。第一次拿到参加汽车厂商发布会的邀请，那是我们最兴奋的。
2006年中的时候，这时候我们干了第三件重要的事：在我们参加试驾会之前，所有的汽车网站在参加完汽车厂商的试驾会以后，文章的发布时间是一周以后，这根本不是互联网公司，简直太龌龊了，难以置信。
我们打算改变现状。我们当时做了艰难的决定，第一，必须当天更新。第二，所有的图片、所有的文字，厂商的一张图片和一个文字都不许用。基本上那天为止，试驾会出去玩的时候，有一个编辑回到酒店里，去更新去了。这件事我们一坚持也坚持了九年，到现在为止仍然是这样的。
后来，我们变成了整个汽车网站和汽车媒体的公敌，因为你很多时候抢他的利益，他在商业上不太当回事，但是你让他们活的没那么舒服，就开始恨我们了。中间也遭受到非常多抵制，我们发现最聪明最优秀的厂商就没有参与抵制。别人一个月试驾，我一个月前就把试驾权给你。别人发上市价格的时候，就有文章出来，聪明的厂商都是这样。
到2006年底，用这三个方式，让我们的流量变成了汽车垂直网站的第一名。
汽车之家创建之初，我们不招外边的人，招来的员工，其实更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，团队里边没有什么强的人。当遇到问题的时候，都想着自己怎么学习、怎么解决。但是你能力到哪就做成什么样，你有什么样的能力，做成什么样，什么事不去争第一，没有关系。
但我们必须要做到第一，任何我们自己能做到第一的，我们自己去做，我们做不到第一的，必须找到能帮助我们做到第一的人，来加入到这个团队，他要什么都可以。
我们也没有从泡泡网拉太多的人过来，因为的那些人已经是习惯了那种思维逻辑了，我们希望一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能改，但是原来的员工不一定能改。
2006年的时候。我们认为我们第一件事已经完成了，我们有了流量，要开始做管理。在我们流量做到第一的时候，什么广告都不接，送上门的广告都不接，不接任何广告。
那时候接广告更有意思，某个广告商来我们这里，投200万，放哪无所谓，我们要拿走100万，都是这样的。整个汽车行业都应该感谢我们，我们把汽车行业至少变的不拿回扣，有人讲不给回扣了，我们是第一家不给回扣的。
我们流量做到第一，底气就硬，要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子，用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第一件事，他给我们介绍了财务总监，我们选了一个最年轻的。还有很多人，跟我们不合。最后找了当时普华永道的财务经理。
当时想找COO，他给我介绍了五六个，最后选了一个最不可能的，是秦致，因为很早之前就见了秦致，第一次见他的时候不太喜欢他，他也不怎么搭理我，后来聊了以后发现这是我们想要的人。那时候他在265，当时卖给Google。当时秦致有三个选择，一个是去Google，还有去我们这里。当时有一个户外的，他把机场的广告全拿掉了。
秦致来，给我们干的第一件事，帮我们做企业文化，这个不是他编出来的，是什么，他通过我们过去干了两年的嘴说出来的，达成共识，形成我们的企业文化。到今天为止，其实经营了十年。
再回去看，当时团队一建立，企业文化一旦有，其实当时汽车网站的胜负已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司，最大的问题是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。
企业文化到底是什么？
很多人说的企业文化，我们很早达成一个共识，企业文化是一帮人约定好，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好。很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争。但是你去问每一个人，哪怕企业搞死了，每个人都说我对企业好、他对企业不好，都这么说。你听他讲也有道理。但是你们最大的一个问题，你们从来没有约定过，什么叫对企业好。
其实第一件事情，除了做使命、做愿景，跟着书里学的，最重要的做了企业文化。企业文化当时怎么做的，我们就说到现在为止，大家做到今天，做的好的，最根本的原因是什么，或者你希望这个企业变成什么样的企业，因为有了这些动力，变成什么样的企业。
当时所有人是一个完全开放式的，所有人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，所有人写在第一条的是把消费者的利益放在第一位，根本没变过的东西，所有人都想到这一条。写了很多，包括还有一条，特别有意思，当时有了同志写一条，和喜欢的人在一起工作，这条后来被我们否掉了，我说为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是仍然会和他一起工作。
最后弄了一屏幕，很简单，剩下三条，这么做是对企业好，不这么做，就不是对企业好。所以所有的人拿这三条评判：
第一条，是我们的原则，把消费者的利益放在第一位。
第二条，是我们的判断方式，做正确的事，不做容易的事，都说的特别通俗。后来很多人非得叫真，什么是正确的事，什么是容易的事。当时给回扣容易，不给回扣难，但是当时不给回扣是正确的。
第三条，当然根据我们过去的那些经验有关的，很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上，牛的做不到，这是100%普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分没有能力，最后做到30分，最后累计，100分里拿到30分。
我们发现把基础的做成，就已经决定胜负了。60分以上的事情，决定你能赢多久，所以我们第三条，在执行层面的时候，又有一个标准，先做好60分，再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致，因为基础的事是最容易拿分的事，也是最容易决定胜负的事。很多时候大家觉得这么难，看到本质，发现早早就把这个事做完了。这是我们当时定的三个企业文化。
还有一个是《基业常青》里讲的企业的愿景。我们的愿景到今天没变，可能听起来有点土，那就是“帮助汽车消费者”。这个事我们争了很长时间，我们到底是帮汽车消费者，还是帮汽车用户，还是帮汽车发烧友、爱好者。我们必须帮消费者，消费者好定义，他买了车才是消费者。所以你在汽车之家是看不到概念车的，汽车之家不做概念车。
我们只服务消费者，这是当时定义的很重要的东西。但是后面这个效率超出了我们的预期。到现在为止，我们的销售，如果违背用户的利益，就不接广告了，他能做到这个程度，这个非常有效的帮助我们管理公司，管理到今天，而且大家非常认可。
在2007年开始的时候，我们变成一个企业。再往后就开始商业，我们的商业逻辑其实从最开始做的时候，就已经赢了新浪，所以后来超过他们都是水到渠成的事情。
我们怎么看商业，就是互联网的商业流量，我们很早就定义了，作为一个互联网平台，本身的商业模式跟商业地产是一模一样的。
商业地产的逻辑，拿万达举例子，第一件事情是要有一块土地，所以他拿了一块地。第二件事情，我要有产品，他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。紧接着第三个阶段干什么，我要开始运营，所以有了物业、保安、招商部、销售部一堆东西。第四个阶段，万达要商业化、变现，它的变现方式是什么样的，我把公寓写字楼卖掉，我把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错，但是出租都不好租，所以他选择了自营，这是万达整体的变现模式，有卖掉的，也有出租的，还有自营的。这是一个最标准的商业地产的逻辑。
我们当时认为到了互联网层面，商业本质没有发生变化，但是土地的持有模式发生了变化。那是当时的认识，比较肤浅，但是那几年足够用。
我们再来看互联网是一个什么样的逻辑，互联网是没有土地的，我先有产品，我们有了产品库，资讯、论坛。我们有编辑，有产品运营，有一堆人，跟万达的第三个阶段非常相似。第三件事情，我们才有了土地。分为两种方式，一种是运营，有了自己的流量。另一方面，我们当时最早买网址，主要因为秦致是265的，所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来，和后面的是质的差别，把所有的都超过了。我们一部分流量是自营的，另一部分是买的，跟去买土地是一个道理。
我们认为最重要的环节是第三个环节，互联网土地的获取。我们发现互联网的土地，跟现实中的土地衡量模式一模一样。有两个指标形成土地的价值，用户数量乘以用户的消费能力。比如举一个例子，长安街上的地铁口跟天通苑的地铁口，人流量差不多，但是长安街上的地下可能贵三倍，因为我们确实相信，在这个地铁口出来的人的消费能力，比那个地铁口出来的人消费能力高3倍。
当时有人要投我们，惊奇地发现我们的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他讲一个道理，我说我们的价值肯定比豆瓣高得多，为什么，因为我们的流量差不多，但是买我们这买车的，去豆瓣听音乐的，价值产生巨大差别。如果放到今天，每个用户10倍的差别，所以我们就应该比它贵10倍，这跟现实中的土地一模一样。
而且现实中的土地很难形成垄断，互联网会出现一家到两家把土地垄断了，后来的人想买土地买不着。这是为什么后来很多汽车厂商、汽车4S店集团自己做了电商，一年十辆卖不出去，没有土地，和现实中不一样，互联网一点土地都没有。所以到了第三个环节，才开始有了土地。
第四个环节是变现，我们当时广告卖的也很好，固定的广告费，跟公寓、酒店一样，第二年没开始，就卖光了。我们发现有大量的用户购买的流量，这跟商场非常相似，所以我们应该去全国铺分站，去把这些流量租给4S店，因为它跟在上面开这个店一样。它在上面开一个店，一个月可以多卖出去十几辆车、二十几辆车，太划算。
所以我们本身自己叫经销商的模式，跟万达模式其实相同。只不过我们那时候有很多流量，做酒店、做影院还不合适，因为那时候电商还没有起来。我们尝试了把流量做电商，自营，都不太顺利。
现在顺利了，大家现在从网上买个车不是问题，本身我们电商模式，还有C2C的二手车模式，更像万达里面的影院，还有酒店，采取了自营。这是我们完整的一个商业模式。
有了这么一套商业逻辑，我们去厂商那里讲这套商业逻辑的时候，给厂商再消化成他熟悉的漏斗，从用户关注，到用户喜欢你的车，到用户购买你的车，到最后都有数据模型。
我们用这种模式一直走到了今天。今年前面的两个模式，广告模式加经销商的模式，加起来收入大概是35到36亿。去年大概是24亿。
新的模式有三个特点，你要掌握你的用户和它的数据，只掌握用户是没有用的。所以这个市面上所有做流量查询的公司一文不值，因为他拿到的用户的信息，跟你去交管局买到的没有差别，因为满世界的人都知道它是谁。
你必须熟悉他的行为数据，他在你这里干了什么东西，必须清清楚楚。所以回到汽车之家，汽车之家非常清楚知道每个用户的行为，过去几个月对什么车感兴趣，在哪个地区，我们都清清楚楚知道，转换效率非常高，这是第一个因素。
第二个因素，必须掌控交易和服务质量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了。到了58到家，完全变成另外一拨人。最明显的例子就是出租车公司，如果你这个钱给了出租车司机，你获得的服务就是那样的。
如果这个钱给到滴滴快的，获得的服务就是另外的状况。如果你想获得最极致的服务，肯定像京东那样，你最好是自营。如果实现不了自营，必须实现的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以传统的商业模式非常有意思，包括汽车厂商，对4S店估计能翻出来满满一桌子的条例，来管理4S店，但是因为它的商业模式有问题，是一个批发商业模式。
掌握交易和控制服务，我觉得中国现在各行各业都面临这样一个改变，包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店，因为现在批发模式注定着品牌和经销商，还有消费者的利益完全不一致，这是巨大的问题，而且有很多行业，都是面临这样的改造，包括装修行业都是这样的。
第三点，利用用户的行为数据和交易数据，用技术提升效率，形成这么一个闭环。开黑车的时候，一天大概接五到十单，但是开专车能接三十单。过去早些年订丽华快餐，催着也到不了，他们想怎么送怎么送。但是现在你看饿了么，都告诉你多少分钟能送到，而且真的能送到，而且他们的人一天多的能送上百单，这都是在提升效率。过去我们总是讲，互联网公司要轻要轻要轻，现在看来轻不轻无所谓。第一重要的是对用户有没有服务好。
然后，技术可以帮助进行管理。过去想象一个公司管理几万人是不可能做到的事情，但是现在一个人管理一个几万人的工作，就没有什么问题。而且他们管理的效率远远高于传统公司。这是我们汽车之家再往下会发生的变化，最直接的就是我们自己会来卖车，会从厂商买断，各种各样的方式来卖车了。而且你卖车的时候，其实都融进来，包括也会做一系列的事情，这是汽车之家到今天为止做的事情。
卖车这件事，很多人认为我们成功率非常高，有人认为有阿里、京东在，我们接下来怎么做，我们把卖车所有链条从头拉到尾，发现这里边哪些东西都会做，哪些东西我们平时不能做。会发现在整个链条里，从头拉到尾，唯一不能做的是我们自己没有支付工具，我想用别的支付也没有什么问题，这不是个事。
所以从最开始采购车，一直到最后把车交到用户手里，再做售后，整个链条里找到了两个核心竞争力，是京东和阿里都不具备的。我们实际在卖的过程中，发现出来的竞争力。
第一个竞争力，提高转化率。
我们所有用户虽然能在网上买车，但是要电话咨询，而且几乎100%都要咨询。能不能做到一个车卖出去不咨询，发现做不到。
①买一个车至少用三到五年，全是要电话咨询的。三类内容，我知道你上面有了，一定要确认一遍，从而会放心，听到的和看到的是不一样的。很多人去买东西，淘宝页面上写的清清楚楚，但是你还是会拿着旺旺问一下，车这么大件更需要。
②有明确需求的人也同样如此。这个人知道自己想买什么车，但是他很懒，我告诉你我想要什么颜色的，大家要什么型号的车，需要多少钱，你帮我找到。
③第三类的用户，我在两个车里不知道选哪一个，你给我一个建议，同时你帮我把这个车买了，这是解决基本需求。因为这类人，现在的一个呼叫中心挺好，早就做满了，这个你可以每天400辆车。
我们最开始的转换率很差，后来我们开始改我们的数据系统，基本上用户接到电话的时候，或者拨过去电话的时候，这个用户过去三个月在我们的画像就出来了，关注哪个车、什么价位。我们用这件事，转化率提到6%，不如到店的转化率高，但是已经非常高了。这是我们的第一个核心竞争力，所以我们在全国到处去招销售顾问，来我们这做电话顾问，这是一个重要的环节。
第二个竞争力，交车环节。
我们发现另外的一个重要的环节，是交车环节，交车环节非常像电商里的物流，我们尝试让4S店帮我们交车，质量很差，消费者认为交车是在哪买的，而且交车的时候，你才能吃到金融业务，而且你能够给他带来更好的体验，所以我们建立交车的团队，我们的人给用户交车。
因为有了交车环节，我们对支付环节又往下下降，很多人不喜欢交全款，他喜欢交一部分钱，到现场刷POS机就完事了。到现在为止，用户交钱率会极高，因为我们会把车洗的干干净净的，站在用户的角度讲这个车怎么用，不是按照说明书，那干脆不讲。
我们不会把整个过程拖拖拉拉的，一个车基本上在一个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车，你去买车，交车环节耗你一天时间，体验非常差。我们这一天的时间，把牌基本上上好了，做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力，帮助我们很多东西。我们掌握交车能力的时候，就有能力支配4S店了，我们控制了服务，又获得了免费的场地。
你会发现所有的需求很有意思，我们建立这个体系，用户所有的需求变化都能接受。北京用户在买包销的车，打电话过来，我可以买这个车，你帮我把二手车卖掉。所以经常一个客户，我们可以做好几笔生意。
然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法，只是提供销售线索，现在牢牢掌握用户，而且这个模式必然能成，只是我们在等待，这些经销商和汽车厂商的利益冲突什么时候结束。
我觉得企业到一定规模的时候，才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战，一个是汽车商业模式。这个基本上所有的团队不是特别蠢，问题不大。
另外一个是品牌的问题，品牌特别难做。我通过两个案例，才了解什么是真正的品牌。企业文化，我们大家定一个标准，什么叫为企业好，其实品牌最根本的是建立一个标准，什么对用户好。
现在很多公司干的最蠢的事，拿着自己的公司文化当企业品牌讲，有些公司天天对用户讲自己的公司文化，用户很反感，因为跟我一点关系没有。很多企业也错误的把知名度当成品牌来讲，其实这是两码事，因为知名度是流量的问题，是流量的事。
我讲的第一个案例，是我从做汽车开始有一件事特别不理解，就是丰田是大众品牌的5倍。因为那时候我们自己特别喜欢大众，而且大众丰田的销量差10%左右。
我们去看一个问题，首先看这两家公司的企业文化，丰田的企业文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水线上，工人的动作都要定义。你去丰田国贸会议室，他们一个人从一个会议室到另外一个会议室，都要小跑，非常讲究各种各样的效率。
大众是工程师文化，大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接，大众给所有人的印象，他是一个工程师的文化，这两个不同的企业文化。
到了品牌这一块，你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系，他在塑造一种很轻松的品牌性格像。丰田的广告，无论是超级碗，还是V驰，朴树唱的歌。包括新的卡罗拉，配着流行乐，一个新的品牌形象在这里。你会发现任何人买丰田无所谓，大家买丰田是它的品牌，不是产品。
大众的是一个典型工程师的表现，大众的广告，你会发现大众没品牌。你再想想对大众的广告有什么印象，它没有任何主题，今天拿平底锅拍你的脑袋，你怎么买这个车回来。明天又一个犯罪分子，在车里爆炸了，说我的车很结实，犯罪分子被炸死了，但是车没事。还有一个屌丝，坐在车里意淫，是这样的广告。最后发现没有品牌。它虽然已经做到很大，但没有企业品牌，一直拿企业的文化当着品牌使用。
最后我们发现品牌和什么有差别，产品、服务决定销量，品牌决定利润率，特别明显一点，品牌并不能决定销量，但是品牌决定利润率。很明显的一点，大众如果刨去了保时捷，包含大众，它的利润率基本只有丰田的三分之一，他们卖的差不多级别的车，这是销量，这是我的第一个感觉。
汽车之家定位的品牌叫“可信赖”，因为用户在这里买东西，这跟很多的电商没有差别，但是真把它做到，其实并不容易。如果我们定义了可信赖以后，就会有取舍，有些东西很有流量，但是这个东西跟可信赖是不符的，因为里面的报价不符，这指导着我们产品的下一步怎么做。
我们用户在买车的时候，上面所有的很多的电商写的，会报着很虚的价格，会说是多少。我们不这样，我们会告诉你实际的价格是多少，我们卖多少，价格里面透明，包含的三年保修是多少钱，包括上牌，我们所有的东西都透明，让用户可信赖，这是接下来品牌要做的事情。如果让一个企业一上来就考虑品牌的事，对他要求太高了，但是到某个阶段的时候，其实限制企业最核心的问题就是没有做品牌。
我们最好做产品的方式分三个级别，最高级是品牌，品牌定义的要给别人带来什么样的感觉。如果在第二层，我就觉得定义的是需求，但是如果两个企业同样满足相同的需求，一定是品牌决定它的选择。第二个层面是需求。第三个层面是功能，它们是一层一层相互罗列下来的。
苹果之所以现在的手机后壳变成不能拆卸的，一个原因是它的第一层需求。设计足够漂亮，如果设计足够漂亮，真的没有办法做成一个换后壳的，它是这个逻辑下来的。因为决定购买的是手机好不好看，不是你换不换电池。
如果一个企业站在功能的角度去做一款产品的时候，你去问任何人，需不需要换电池，所有人说我需要换电池。大部分的企业说，你需要换电池，我就给你换电池。你需要多体验店，我就给你多体验店。这个团队越专业，就越容易犯下面的错误，堆积很多的人做功能，做很多功能。
因为你单独拿出来每个功能都觉得是对的，因为你没有上一层的判断标准。你如果有上一层的判断标准，你会发现很多的功能其实是不需要的。这是我们做产品最初级的，从功能的角度出发。终极的，是从上往下的角度出发。高级的从品牌角度出发。从下往上的都是团队。
第二个问题，智能硬件有没有需求，肯定有需求，因为过去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第二个错误，想着成本价，多赚钱。
用户没人在意你成本多少钱，你成本多少钱关我屁事。很多人对外宣传定价的时候只在乎了自己，但是什么是对用户重要的，可能是信赖感。比如SUV，中国人都喜欢SUV，觉得安全，现在40%的销量是SUV。SUV的用户里99%从来没有去过越野，连公路都没有下过。而且这里边40%以上只有前驱，没有四驱。
还有中国人要买加长的车，最核心的问题不是因为我坐在车里腿部空间不够，也不是要去越野，他的功能是次要的，而是感受层面的东西，是因为中国人没有安全感。为什么中国人没有安全感，因为中国人没有信仰，没有信仰，必然就缺乏安全感。所以这时候他觉得车更大，就会更安全，他要的安全感不是安全性。
