导语：从去年夏天赛道狂欢，到第一家创企被淘汰，仅仅半年。无人货架的更迭，比团购、打车、外卖等都更迅猛……
GOGO小超没能撑过这个寒冬，成为无人货架第一个出局者。
“无人货架（的竞争），可能很快在未来的两三个月内收拢到头部的两三家，战争基本上到明年年中就会结束。”2017年底，猩便利联合创始人司江华曾如是预测。
尽管洗牌并没有来得那么快，但从去年夏天赛道狂欢，到第一家创企被淘汰，仅仅半年。这种更迭，比团购、打车、外卖等都更迅猛。
“很多团队都不是很强，也没有太多经验，虽然做的早，但是拿了天使、A轮后资本也不敢再投它。”祥峰投资合伙人赵楠向创头条（Ctoutiao.com）记者说。
如他所言。2017年年底开始，资本对无人货架的态度开始趋于谨慎，赛道内多数创企迟迟没有融资进展，部分创企开始寻求被头部公司收购的可能性。
不完全统计显示，截至去年夏天，无人货架融资创企超过30家，集中在A轮及天使轮。创头条融资报统计数据显示，从年底至今，新增融资锐减到6家，其中B轮融资3家：每日优鲜便利购1.44亿美金、小e微店2亿人民币、魔盒2500万美金，C轮1家：果小美5000万美金。
B轮，成为2018年无人货架创企的生死线。
没挤上来的，只能寻求收购、战略收缩，或者，被淘汰。
2017年9月28日，果小美和番茄便利正式合并，成为该赛道洗牌第一案。
另一家创企领蛙，则找到了资金尚且充裕的便利蜂，被后者战略控股，成为便利蜂旗下品牌之一。
其余的大多数，则开始战略收缩，以求续命。
七只考拉创始人文朝晖以内部信的方式，坐实了外部裁员的传言：“后续只拓展100人以上的点位。因此，我们的拓展团队的一些同事和部分的运营同事会离开我们。”
A轮融资近亿美金的猩便利，同样被裁员风波席卷。峰值几乎超过2000人的猩便利，目前全国锐减至500人左右，北京只剩下约40人，技术人员几乎全被裁掉。1月10日，北京签单全面停止。补货只补一些优质点位，并且已经停止饮料和生鲜供应，零食品类只剩下辣条、巧克力棒、瓜子仁、坚果、牛肉棒5种。
远在成都的GOGO小超，则连断腕的机会都没有。2月，GOGO小超被曝停运，成为首个倒下的无人货架项目。其门口的公告显示：GOGO小超已经进入项目清算阶段，将在2月5日给出欠薪解决方案。
GOGO小超的遭遇，预示着无人货架赛道洗牌进入新阶段。
究竟是什么，让突然形成风口的无人货架赛道戛然转向？
创头条（Ctoutiao.com）记者采访中发现，他们中的大多数，都不小心跑进了两个误区。
一个误区是在战略层面上，阶段目标不够聚焦。
目前无人货架创企在战略布局上存在两个方向：一种是单纯布局无人货架，另一种是同时布局无人货架及便利店。
猩便利属于后者。
对此司江华如此解读：“我们的核心策略便利蜂窝的打造，其实是反向拼图的。反向拼图是指我们先用便利架渗透到用户身边，把握用户的需求，反过来再拼店，再拼供应链。”
便利店需要历经选址、装修、处理消防问题等环节，开店时间很长。因此，“同时搞便利店和（无人）货架，比较重，干起来会慢点。（单纯）无人货架的资本杠杆高，干起来猛。”好邻居CEO陶冶告诉创头条记者。
新零售专家张陈勇认为：“两者进展速度不同，很难协调，用便利店做前置仓不好实现。”
据远镜创投创始合伙人杜宇村介绍，国内运营较好的便利店单日销售额在6000-10000元左右，一个无人货架的日销售额大概在50-100元，约100个货架等于1个便利店。按此估算，不考虑点位密度的情况下，假如铺设1万个无人货架，大概需要100个便利店做供应链支撑。
而猩便利官方消息显示，截至2017年11月中旬，猩便利已经开业的便利店共有10家，并有10家新门店正在上海落地。对应其万级的货架点位数，十几家便利店在铺设节奏上差了一截。
“只有10来个便利店，根本不足以做供应链支撑。”赵楠说。
除了协同问题，赵楠认为，同时做便利店和无人货架，还涉及人员投入和资金分配问题。
据了解，单个便利店投入约100万元，猩便利单个货架点位铺设成本在2000元以上，多1个便利店，就可能少了500个货架点位。“早期创业团队战略上还是需要聚焦。”他说。
另一个误区则是，扩张指标单一，这主要体现在战术打法上。
司江华认为，无人货架的第一阶段在于点位之争。“哪一家可以率先达到30万个左右点位的体量，基本上就可以占据绝对优势”。争抢点位，成了无人货架创企的首要共识，在这种背景下，点位数量成为地推人员KPI的首要指标也就顺理成章。因此即便有些点位货损严重，仍有地推人员挤破头皮想要入驻。
对于一些低质量高货损的点位，部分创企会主动撤架，但这样的点位仍可能被对手“购买”走。一些地推会主动找到竞对的地推，希望花钱买下他们淘汰掉的点位，帮助自己完成绩效，快速增长点位的数量。
虽然无人货架创企也会设立类似铺设点位员工数量这样的要求，但在点位数主导的KPI下，其他指标多数成了摆设。在猩便利，地推一个月如果能签31家公司，提成就能拿到3-4万元，利益驱动下，很多地推人员铺的点位没有达到30人公司体量的要求，这种情况在2018年1月之前普遍存在。
打法粗暴，指标单一，为无人货架高货损埋下了伏笔。领蛙投资人蒋海炳透露，规模较大的两家无人货架创企货损率都接近40%，小公司的网点货损甚至达到七成。
“我们吃垮了两家无人货架！”某互联网创企负责人透露，只要公司销售团队回办公室开会，无人货架就几乎被一扫而空。即使货品丢失严重，但仍有一堆无人货架创企希望入驻他们办公室。
这是无人货架疯狂扩张的缩影。
生死边缘，什么才是无人货架续命的筹码？
“企业竞争的本质就是资金的效率。” 猩便利创始人吕广渝表示。
“（无人货架）拼的是融资能力和烧钱效率。”陶冶告诉创头条（Ctoutiao.com）记者。
入冬前，资本投资无人货架创企主要还是看团队，赵楠透露，即使果小美的C轮融资，对团队考量仍大于过往运营数据的评估。
而如今则大不一样，围绕点位的运营数据，成为考察资金效率的重点。
“残损率低、流转率高的无人货架相对容易得到后续融资。”英诺天使创始合伙人李竹说。
换句话说，点位必须健康，这种健康不等于盈利，而是可控。“现阶段投资人就是需要你打市场，不是要你盈利。”赵楠表示。
可控，成为抢占市场时的底线。君杰资本创始合伙人高庆一认为，有效规模的快速扩张以及运营能力是关键，包括控制货损率和品类选择。
“有效规模是指产生的规模日后不会被迭代掉。盈亏平衡与否不太重要，（点位）选址的逻辑很重要，需要能发现可控问题，而不是盲目扩大规模，布局很多死子。”高庆一补充道。
货损率太高，成交太少等则是点位被迭代掉的主要因素。倒下的GOGO小超正是栽在不可控上，投放点的错误选择直接导致了货损率过高。
“这是导致该项目失败的外部因素，同时反映出我们内部在市场判断上的失误、业务部署没做到位。”其负责人表示。
越来越多的无人货架创企意识到，点位竞争非常重要，且低质、无效的点位和粗放的运营不会带来企业价值的提升。控股领蛙时，便利蜂官方便对外表示，其点位投放策略一直在持续优化，比如近期投放点位超过半数为100人以上企业，意在提高单点产出、优化物流效率并控制损耗。
“一个货架至少覆盖50个白领，流动性不大、人员稳定的公司是最优选择。”这是果小美铺设无人货架的点位标准。铺设点位后，果小美进行动销、收入、损耗情况实时监测，对于不符合要求的点位实行“新陈代谢”。
果小美官方向创头条记者透露，根据前一轮反馈，他们选取100人以上规模的公司，投放单价成本高一些的冷柜等其他终端产品。“这个阶段开始精细化运营，收割客户三餐习惯、客单信息、购买频率、口味习惯等数据。”
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