如何招聘

关于如何招聘，我第一个建议就是先不要急着招聘员工。拥有大量员工并不是什么好事，员工数量少才是一件值得骄傲的事情。员工数量太多意味着复杂、决策程序缓慢等不利因素。

在员工数量不多的情况下，你依然能够完成所有工作，这才是一件值得骄傲的事情。很多YC内部最优秀的初创企业，他们在成立第一年的时候员工数量都很少，甚至有的企业根本没有员工，只有几个创始人在工作。他们试图尽可能长时间的将企业人数维持在最低的范围。在企业成立初期，你只有在最最需要的时候才应该尝试招聘。在度过这个阶段之后，你才应该学习如何快速的进行招聘，扩大企业规模。

重申一下，在成立初期，你应该试着不去招聘。初期不招聘的原因之一，就是在企业成立初期，一个错误的人才招聘，将会让你付出巨大的代价。事实上，我接触过许多这样的初创企业，他们在企业成立的初期进行了一次错误的招聘，找来了一个不适合自己的人，然后他们从此一蹶不振，一次招聘就毁了这些企业。

Airbnb在进行第一次招聘的时候，前后进行了5个月的面试。在这家公司成立的第一年内，他们只招了两名员工。他们在进行招聘之前，甚至写了一张单子，单子上列举了所有Airbnb员工都应该有的文化价值观。如果你不认同这些价值观，他们就不会招聘你。Airbnb的CEO Brian Chesky甚至曾问过面试者，如果医生诊断你还剩下一年的生命，你是否还会加入公司。之后他自己觉得这个问题有点太吓人，于是他把问题换了一下，变成了：“如果医生诊断你还剩下10年的生命，你是否还会加入公司?”

企业成立初期你所招聘来的人非常重要，他们代表了企业的人才发展基调，因此你需要找到的，是那些和你一样相信企业文化的人。Chesky所问的问题虽然听上去有些疯狂，但是他成功的为企业找到了优秀的人才，更重要的是，当企业面临危机的时候，这些人可以团结在一起。对于初创企业来说，当企业面临危机的时候，所有人几乎都要住在办公室，每天朝夕相对努力工作，直到度过危机那一天。Airbnb有一个显著的特点，那就是如果你和他们最初的50名员工聊一聊，你就会发现他们认为自己就是这家企业的创始团队之一，换句话说，他们有着高度的企业认同感和归属感。

只有提高招聘的门槛，放慢招聘的速度，你才能够给自己找到这样的人才。也就是说，在企业成立的初期，你不应该急着招聘员工。只有在不得不进行招聘的情况下，你才应该进行招聘工作。而当你在未来的某一天将要进入招聘程序的时候，你的首要目标就是找到最好的员工。就像是当你在开发产品的时候，你的首要目标就是开发最好的产品;而当你需要融资的时候，获得足够的融资也就成为了你的首要目标。

创业者总是会忽略的一件事情，就是招聘的难度。你觉得自己找到了最优秀的创意，所有人都愿意加入你的团队。但是事实并非如此。要知道，那些最优秀的员工，他们手上往往都有很多选择，并非只有你一家在进行招聘。有的时候，为了找到最好的员工，你可能要在一个职位上招聘一年的时间。这是一个很长的过程，你必须让候选人认同你的使命，并且让他们相信这个使命比其他所有因素都重要。这也是为什么你要在进行其他工作前先做出优秀的产品的原因之一，优秀的人才希望加入一家犹如火箭的企业，而不是一家前进速度比牛车还慢的公司。

招聘所需时间

人们经常会问，创始人应该在招聘工作上花费多少时间。我的答案是0或是25%。也就是，要么不招聘，如果决定招聘，你就要拿出大块的时间来处理这方面的工作。事实上，很多关于企业管理的书籍都告诉你，你应该拿出50%的时间来进行招聘。但是尽管很多人都看到过这样的建议，这些人却连10%的时间都没有做到。25%也是一个比较大的数字，但是相比50%，它的可操作性更高。记住，当你需要招聘的时候，25%应该是你花在招聘工作上所应该用的最低时间。

如果你由于吝惜时间而找来了一个平庸的员工，你一定会后悔。我经常会告诉创始人，糟糕的招聘所带来的后果，如果你没有亲身体验过，你不会知道它有多严重，错误的员工会破坏你的企业文化，但是我建议你不要去尝试。一个平庸的员工在一家大企业内，也会制造出一些问题，但是至少他不会搞垮这家公司。但是对于一家初创企业来说，一个平庸的员工足以杀死你的企业。

在面试员工的时候，你可以问自己这个问题：我可以将公司的未来寄托在这个人身上吗?这是一个非常高的标准，在企业成立初期，用这个标准进行招聘是一件非常重要的事情。也许随着以后的规模不断扩大，你对招聘的要求可以稍稍放低一些。但是现在，每一次招聘都有可能决定企业的生死，因此你必须慎之又慎。

候选人来源

关于候选人的来源，这是另一个青年创业者经常会犯错的问题。人才最好的来源，应该是你以前就已经认识的人，或是公司内其他员工所认识的人。很多优秀的企业，他们前100名员工几乎都是内部推荐而来的。很多创始人都觉得让员工推荐候选人是一件尴尬的事情，但是如果你曾经在Facebook或是谷歌工作过，你就会发现，在你入职的第一周，就会有一个HR部门的人与你进行谈话，让你说出所有你认识的优秀人才，然后HR会去努力将这些人挖来。大公司就是这样做的，你有什么可尴尬的呢?

内部推荐是一种非常好用的招聘技巧。另一个招聘技巧，就是走出当前的圈子。如果你在硅谷创业，那就走出硅谷，去其他地方看看，并不是只有在硅谷才能找到优秀的工程师。

如何面试

对于初创企业来说，你的团队规模并不大，大多数的职位其实并不需要候选人有太长的工作经验。在我进行过的招聘中，大多数成功的招聘，候选人在此前都没有这个领域的工作经验。因此，这个问题值得你去考虑，对于你所招聘的职位，候选人的工作经验是否重要?而你大多数时候会发现工作经验并不重要，尤其是对于处于初期的企业来说更是这样。

在面试了一个候选人之后，我通常会问自己三个问题：

候选人够聪明吗?

候选人能完成工作吗?

我愿意与他朝夕相对吗?

如果对于这三个问题的答案都是肯定的，那么这次招聘就不会让我在日后感到后悔。在面试之后问自己这三个问题，能够给你提供很大的帮助。但是要了解一个员工是否足够优秀，最好的方式还是与他一起工作一段时间。因此，最理想的情况是，你曾经与你的候选人共事过，在这种情况下你连面试的程序都可以免了。如果你对你的候选人还不熟悉，那么你可以在正式让他加盟之前，请他来与你一起工作1-2天。在这个过程中，你和候选人都可以加深对彼此的了解，对方也可以知道自己是否喜欢与你一起工作。大多数第一次创业的人都不太精于面试候选人，但是却能够在工作一段时间之后对员工进行评估。

YC经常会给初创企业提这样的建议：邀请候选人与你一起开发一个项目，而不是单纯的进行一次面试。如果你坚持要以面试的方式选择员工，那么在面试的时候你一定要问问候选人过去的项目经历，而且越详细越好。

在面试过后，你还应该进行背景调查，这也是刚开始创业的人经常会忽视的一个做法。你要给那些曾经与你的候选人一起工作过的人打几个电话，而且在打电话的时候，你应该问一些更加深入的问题，例如这个人是在所有你曾经共事过的人里面，能排在前五名吗?他是否曾做过什么特别的事情?如果他想回到你的公司里，你愿意再接受他吗?这些背景调查电话实际上非常重要。

员工类型

在与诸多初创企业的接触中，我还观察到了另一个现象，那就是良好的沟通技巧能够为你带来更好的招聘结果。沟通技巧在一家初创企业中非常重要，缺乏清晰的沟通能力，你将很难让优秀的人才接受你。

另外，你还应该寻找那些具有冒险精神的员工，否则对方不会对加入一家初创企业感兴趣。那些想要安稳的员工，通常会去选择成熟的企业。

Mark Zuckerberg曾经说过，他在招聘的时候会找两种人：

1. 他在与对方的接触中感到舒服的。

2. 如果对方成为了自己的上司，在向他汇报工作时自己同样会感到舒服的人。

这两条原则说明了一个问题，你无须和每一个员工都成为朋友，但是至少你愿意与他们一起工作。在招聘的时候，如果对方非常优秀，但是你就是不喜欢他，那么也许你应该放弃这个人，否则日后有可能会出现不必要的麻烦。

关于员工股权分配

我想说一下员工股权的问题，因为很多创业者都没有做好这件事。大致上我认为，你应该拿出公司10%的股权，分给公司的前10名员工。

通常员工在你这里需要工作4年以上才能获得股权，而如果他们已经为了工作了四年，他们为你做出的贡献实际上要远远超出他们所获得的股权。因此你没有必要在股权上过分吝啬。而如果他们给你带来的贡献配不上这些股权的价值，那么他们也就没有继续在公司工作的必要了。

创始人通常会对员工吝惜股权，而对投资人又过分的大方。我认为这是一个本末倒置的现象。创始人必须要避免自己犯这个错误。随着时间的推移，员工会给企业不断的创造价值。而投资人只是一次性的给你一张支票，虽然他们嘴上说会不断的为你提供帮助，但是大多数情况下，他们做不到这一点。即使有的时候投资人的确为你提供了除了资金之外的其他帮助，但是你的员工才是日复一日不断为你创造价值的人。

因此我的建议是，你应该去和投资人据理力争，以最少的股权代价换取投资，然后将生下来的这部分股权大方的分给员工。我们也会鼓励所有加入YC的初创企业这样做，事实上，所有YC初创企业对于给早期员工分配股权，都会非常慷慨，尤其是那些我们资助过的最成功的初创企业。

留住员工

在完成招聘工作之后，许多创业者都会忽视另一个问题，那就是如何留住员工。我们之后将会有专门一个讲座详细讲解这个问题，因此我今天只是简单说一下。你必须让自己的员工感到快乐，让他们感到自己是被重视的。也是出于这个目的，我们才会为早期员工提供股权。当刚刚加入一家初创企业的时候，员工还处于兴奋期，他们并不会立刻开始考虑这个问题。但是随着工作时间越来越长，如果他们感觉自己受到了不公平的对待，他们将会心生不满，进而选择离开。

除了用股权留住员工之外，你还应该学习一些管理方面的技巧，第一次当CEO的创业者往往在这方面做的非常不到位。今年夏天曾有一个创业者在YC进行过一次讲座，他现在已经获得了巨大的成功，但是在他刚刚开始创业的时候，曾经陷入了“人荒”，他的团队先后几次离他而去。曾经有人问他，他在创业过程中那个犯过的最大的错误是什么。他的回答是：“你不能每天都跟员工说： ‘你干的太糟了。’除非你想让他们都离开你。”

作为创始人，你经常会不自觉的觉得员工做的不够好，然后提出批评。而当员工出色的完成某项工作的时候，你又不会进行表扬。因此你必须主动的去学习和调整。我个人也是经过了一段时间的学习和调整才有所转变。你要将成绩归功于整个团队，而将错误拦在自己身上。

另外，你还要避免微管理。你要不断的将责任和权力给予员工。很多事情不是创始人应该考虑的，你要学会放权。很多初次创业的人都是糟糕的管理者，你必须意识到这一点并且不断审视自己。

本次讲座的最后一个部分，我想谈一谈当员工不适合你或是工作能力没有达到你的要求的时候，要如何解雇他们。所有的企业，都有可能会碰到不适合自己的员工，而解雇员工可以说是企业运营中让创始人最头疼的事情之一。从我自己的经验来看，解雇员工就是最让我头疼的事情，没有之一。每一个初次创业的人都会倾向于给这些员工更多的时间，期待他们会有所好转。但是当你发现一个员工并不适合你的时候，你最应该做的，就是马上解雇他。这样做不仅对企业好，对这个员工个人的发展也有好处。但是解雇员工是一个充满痛苦的过程，因此很多人都会在这个问题上纠结。

你除了要解雇那些在工作上没有达到你的要求的员工，还要解雇以下几种人：

1).在办公室内挑拨人际关系的员工;

2).那些总是散播负面情绪的人。

当你的办公室中有这几种人的时候，其他员工总是会受到影响，这种人对于初创企业办公环境来说，可以说是最危险的毒瘤。大公司也许可以忍受这样的员工，但是初创企业会被他们毁灭。因此你必须留意自己的办公室内是否有这些人。

现在问题来了，那就是要如何在尽可能快的开除员工和让初期员工获得安全感之间做出平衡?答案是，不要在一个员工犯了一两次错误之后就开除他。任何人都会犯错误，你必须要给犯错误的员工以改正的机会。

如果在一段时间内，某个员工所作出的每一个决定都是错误的，那你就该做出行动了，也就是将她解雇。记住，不是在某个员工犯错误的时候解雇他，而是在他不断犯错误的情况下解雇他。

以上这些都是第一次当CEO的人经常会犯的错误，希望我的提醒能够让你们避免这些错误。