作者 | 杜航

导语：大中小企业融通发展是双创升级的重要探索方向之一。最新发布的十四五规划建议也指出，要发挥大企业引领支撑作用，推动大中小企业融通创新。

在该一方面，如国家发改委组织的融通创新“主题日”系列等，已存在颇多尝试，但整体仍处于摸索阶段。

为此，创头条拟通过大中小企业融通发展系列采访报道，总结经验，供业界参考，更欢迎参与互动交流。

大象转身，尤为困难。

海尔选择把组织打碎，让小微冲在创新前线。这一过程中，海尔海创汇成为集团与无数小微的黏合剂，在大中小企业融通中织网。

“简而言之，海创汇就是一个面向全球、开放无边界的创业加速器。”采访中，海尔海创汇总经理刘长文如此告诉创头条记者。

目前，海创汇在创业孵化、加速领域逐渐探索形成了促使创业生态不断迭代升级的三条曲线。

第一曲线：内部创业

这源于海创汇对传统企业科层制的颠覆，海创汇以网络化、扁平化的结构，把企业变成一个创业平台，助力员工成为创客，实质是打造了一种大企业共享创业的模式。截止目前，海尔内部孵化企业数量达68家，其中3家上市公司、5家独角兽、23家瞪羚企业。

第二曲线：社会化创业

核心是打造孵化创业家的平台，把大企业的资源开放给创业者，提高创业成功率，已形成了海创汇云、海创汇+、海创汇加速营、海创汇基金四大板块。

具体来看，全球4000+的创业项目形成了海创汇云；海创汇+则是通过海创汇在全球布局的28个创业基地形成的创业社群生态圈；加速营打造了 “产业+导师+资本”的精准加速模式；海创汇基金则强调生态投资的概念。

创业项目进入海创汇平台后，加速服务涵盖研发、设计、生产、供应链、渠道、创投等全产业链条，加速项目与大企业产业资源的对接与融合。目前平台上的中小企业获A轮以上融资的成功率超过50%，平台创业成功率达48%。

第三曲线：全球创业平台

目前海创汇已在全球11个国家、28 个城市布局40个加速器，并建立了中以跨境创新创业生态联盟，已帮助380家企业开拓海外市场并获得订单。

而在这个迭代升级的过程中，海创汇如何将海尔的产业资源服务化？对此组织形态发生了什么变化？考核机制如何匹配对应？融通创新存在哪些难题与误区？刘长文向创头条记者做出了解答。

以下为采访实录，略有删减：

创头条：做融通创新的推动力是什么？

刘长文：这个模式不是说大企业来做贡献，让他做公益，是变成一个对双方都有利的创业模式，我们叫大企业共享创业。大企业共享创业的意思是什么呢？

在这个过程中，第一是解决了这些创业企业的成功率问题。因为毕竟大企业有场景，有订单，就可以拿出一部分的订单来做创新的事，有用户有场景，肯定创业的成功率要高一点，至少有种子用户了。

第二个是大企业里面有导师这些人才，可以帮助这些创业企业少走一些弯路，特别是经营上的、管理上的或者产业方向的。

但是如果是单方面对创业企业有好处是没有用的，大企业也不会持续。共享创业这个模式，对大企业有很重要的一个帮助。所有的大企业，特别是在现在这种环境之下太需要创新，因为它发展到一定阶段，会有瓶颈，就需要创新。

但它的创新光靠自己的人是很难做到的。因为很多的创新反而来自于外部，来自于边缘，所以这些创业型的企业，又可以给大企业带来一些创新的东西，提升他们的竞争力。

创头条：企业的产业资源怎么给到中小企业？

刘长文：怎么把海尔的产业资源开放？我们在这一步的过程中，核心做了一个事情，就是把企业的资源服务化，把它变成一个服务。

因为每个大企业都有资源，但是创业企业根本用不了。为什么？如果创业企业需要用到某个企业的销售渠道，在大部分企业里头通常的做法就是去找企业的一把手，董事长或者CEO再让分管销售的副总裁弄这个事。

但这样做显然是不现实的。为什么？因为这么多的创业者，你不可能每个创业者都把他介绍给CEO、董事长，CEO、董事长也没有时间把它分配给副总裁那些人，如果真的分配了，他们也不一定能够落实到位。

所以我们核心要把它做成一个服务性的组织。通过小微机制，让每一个职能部门变成一个服务。比如我们把物流变成一个服务，共享出来，把销售渠道变成一个服务，外部的订单让服务变成一个市场化的属性，根本不需要再去找老板来解决问题，把服务直接对创业者输出。在这个阶段，我们核心做的就是把这些企业的资源标准化服务化。

创头条：资源服务化的过程中，组织变成了什么样子？

刘长文：我们现在的组织变成这样，这个平台就三类人，平台组、小微组和创客。

平台组就是大家各自的平台可能不一样，比如跟洗衣机相关的洗护平台，不是你要做洗衣机，用户要的是干净的衣服，不一定是用洗衣机去解决问题，它就变成一个平台。

每一个创业的主体就是小微，在平台上有很多的小微，小微组相当于创业公司的CEO一样，变成了各种各样的操作部，不同用户群的创业小微，这一类我们叫小微组。 

每个小微里面有节点，这个节点就是创客。比如要研究市场，肯定要有企划的人，或者企划的节点；有负责供应链的人，供应的节点；有市场的人……各种小微的节点。

原来去中层去掉1万多的管理人员，他们要么成为这三类人，要么就离开，原来一层层的管理架构就没有了，中间的管理人员其实也没有了。

创头条：考核机制有什么变化？

刘长文：集团现在把每个部门都变成了一个创业的小微，所有人都要对市场负责，对用户负责，原来是考核KPI，现在考核你面向的市场，你的用户，你产生的价值、收入、利润。这样的话他们的导向就会变。

原来内部考核，比如物流部门送货及时率百分之多少，用户满意度百分之多少，其实是没有意义的，没有看到整个链条你产生的价值。把物流拆成无数个小微，你是负责哪个客户，或者负责哪个行业，你必须单对单地来负责客户的满意度。

但是以往考核KPI不是针对某一个客户的，是针对总部的，总共有1000单，998单送货及时了，恰恰可能那两单的不及时造成了创业企业的巨大损失。小微是单独来核算的，这么一个组织所有的人都面向用户面向市场。

创头条：企业融通中，存在哪些难题或者误区？

刘长文：一个是创业项目并不是每个都能够成功。怎么能够把这些项目优胜劣汰，把好的资源更加集中，帮助好的项目快速发展，不好的项目快速淘汰掉。

再一个就是很多创业企业，觉得一来大企业就可以马上给他订单，这个也是不现实的。实际过程中，因为大企业有严格的要求，可能你生产的东西想用上，但本身这个东西还没有完善，达不到要求。很多的创业者认为加入我们的平台，好像找到了一个“奶妈”似的，这也是个误区。

创头条：希望政策提供哪些支持？

刘长文：现在政府也在推大中小企业融通发展，可能目前来讲更多的是一个方向性的。

怎么能够真正通过落实到位的政策或者资金的支持，帮助到这些真正在做大企业融通发展的平台，这个是通过政策性的补贴的方式。第二，为什么不把它聚焦一下，专项来做这个事，可以以基金的方式，为这些平台提供基金，政府通过基金的方式，将来很有可能还会获得股权的回报。而且我觉得在中国解决创业问题，其实是解决就业问题一个很好的办法。