在被问到是如何成功地完成从创业者到管理者再到决策者的转变时，亚马逊创始人杰夫•贝索斯回答到，可以把这一转变看作从问“怎么做”，到“做什么”，再到“谁来做”的过程。

很多创业公司发展瓶颈就是合伙人团队的瓶颈。那么如何破解这一难题，以下创始人寻找到优秀合伙人的四步法会给很多企业带来帮助。

1、找什么样的合伙人——人物画像

如果创始人有了宏伟想法之后，紧接着考虑的就是寻找志同道合的合伙人。

找合伙人的第一步就是要思考你想找到什么样的合伙人，什么样的合伙人才能一起把你宏伟的想法变成现实。

杰夫•贝索斯曾说到：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素”。

潜力因素是比经验、智商等更能预测一个人的未来发展空间。

基于过去经验和现在能力的面试理论假设前提是过去的经验和现在的能力是预测未来成功的关键影响因素，就如要评估一个运动员在即将到来的比赛中的成绩，是通过它过去的训练表现、以往比赛成绩等来预测。

但现在我们面临的环境是多变的、复杂的、难以预测的，因此除了考察以往的因素，评估其未来的潜力更具有价值。

而且对于创业企业来说，除非创始人具备耀眼的职业经历、资本或社会影响力，否则很难能找到经验和能力俱佳的合伙人，创始人从潜力角度去评估，更易发现具备合伙人潜质的人才。

当然共同的价值观和教育背景也是重要的评估要素。

2、去那里找合伙人——五同关系网：“同学、同事、同志、同行、同乡”

组建合伙人团队是企业创始人最关键的事情，创始人不可能大规模的采用公开人才筛选的方式去找到合伙人，创始人面对茫茫人海最困惑的就是去哪里找合伙人，我们从知名企业创始人寻找合伙人的实例中也许能找到答案。

①阿里巴巴合伙人团队：十八罗汉

众所周知，阿里巴巴的成功离不开 18 罗汉。

从合伙人背景资料分析中可以看到， 除 5 名合伙人不能确定加入阿里的背景及和马云的关系外，其他合伙人均与马云是夫妻、同事的亲人、朋友、校友、师生、合伙伙伴等亲密的关系。

马云的人格魅力和事业愿景凝聚了身有密切关系的优秀人才，在阿里艰难的创业阶段，基于亲密关系的高度稳定合伙人团队使阿里挺过难关、突破重围，造就了阿里巴巴的辉煌。

②腾讯合伙人团队：五虎将

腾讯的 5 位创始人在创业前最主要的关系是同学和同事。

其中马化腾、张志东、许晨晔和陈一丹是从中学到大学的校友，前三位是深圳大学计算机系的同学，而曾李青则是马化腾姐姐的同事，也是许晨晔的同事。

马化腾认为：这样的关系心态上会好很多，可以相互吵架不记仇，相对在外面萍水相逢的，遇到争执的话很容易出问题。”

腾讯的这种基于同学和朋友关系的合伙人团队，分工明确、各有所长、相互信任、价值观一致，形成理性的标杆创始合伙人团队。

③百度创始合伙人团队：七剑客

百度最早创业的 7 大创始人分别为：李彦宏、徐勇、刘建国、雷鸣、郭眈、崔姗姗、王啸，被业内称“百度七剑客”。

因李彦宏美国留学和工作的背景，百度的合伙人构成中和阿里、腾讯的合伙人有很大的不同，有校友关系的是 3 位，而且不是直接的校友关系，是通过妻子和行业专业交流认识的，有 3 位是通过公开招聘渠道加入的。

李彦宏没有国内积累的人脉，因此没有较亲密的同学、朋友资源，作为在外企工作的顶尖技术专家，通过公开招聘寻找合伙人便是可行的选择方式，但有校友关系的合伙人仍然占比达到 50%。

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不是所有的同学、同事、同志、同行都可以做合伙人，但是从五同圈子中选到合适合伙人的方式是创始人寻找合伙人的最靠谱、最高效的方式。

3、如何评估合伙人——按画找人：清单式的评估法

当创始人要寻找合伙人的时候，不妨列出基于亲密关系的五同圈子的人的名单，按画像找人，依据合伙人标准进行一一对照，以寻找合适的合伙人。

雷军表示，当年在选择创办小米时，从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而雷军当初的做法就是：“用 Excel 表列了很长的名单，一个个找合伙人。”

到底如何评估候选人是否是创始人需要的合伙人，这一难题困惑了很多人。

解决方案是：人才标准的评估法。

把你想找的合伙人标准列成菜单式的项目，通过提问考察实际表现，并进行评分，评估清单上的合伙人，最终选择出优秀的合伙人。

不过，价值观、潜力等冰山下面的素质能力很难像知识一样直观的观察或评估到。在评估的时候要听其言更要观其行，关键是评估行为表现。

也许创始人会在没有太足的底气和自信的情况下去评估合伙人，在有一些疑惑，比如动机 、背景的真实性等还没搞清楚的情况下去决策，但往往合伙人加入创业团队后，这些困惑会变成合伙的阻碍，也增加了团队风险。

在难以采取理性、采用科学工具评估的时候，善于用感性的判断也许有利于帮助人才决策， 创始人可以多问自己几个问题：

*这个人是你理想的人选吗？如果不是有多大的差距？

*我想让这个人当我的老板吗？

*我能从这个人身上学到更多的东西吗？

*如果这个人为竞争对手工作，那会怎样？

*这个人能给我们企业带来更大的价值吗？

问过以上的问题后，也许创始人对人才的决策会更决断和精准。

4、如何吸引到合伙人

即使创始人现在找到想寻找的合伙人，但往往没有那么容易说服他加入合伙人团队。

首先，自己要成为行业最优秀的人。

卓越的人才倾向加入卓越的团队，要吸引到卓越合伙人，首先创始人必须是能得到合伙人拥戴的，能够相信创始人的事业愿景，被创始人的人格魅力所吸引。

谷歌以顶尖的环境设施、企业文化和福利待遇而著称，但精英人才之所以选择谷歌，更重要的是能和顶尖的创意精英共事。

当问蔡崇信为什么要放弃百万美元年薪而选择阿里巴巴时，他说：“阿里巴巴特别吸引我的第一是马云的个人魅力；第二是阿里巴巴有一个很强的团队。”

因此 A 级创始人才能吸引到 A 级合伙人，B 级创始人只能吸引到 B 级人才甚至 C 级人才。

其次，用事业愿景或者是梦想吸引合伙人。

马云用要创办世界上最伟大的互联网公司这一梦想吸引了甘愿每月只拿 500 元的精英人才，让天下没有难做的生意这一使命激励更多的合伙人去奋斗，如果只能用钱才能吸引到的合伙人，那至少一定不是创业阶段需要的合伙人。

最后，合伙人是要有共创、共享、共担精神。

创业阶段吸引合伙人的重要法宝就是股权激励。初创企业由于现金压力、盈利能力等原因不太能提供高额的薪资水平，以股权为代表的未来收益保障就成为吸引和绑定优秀合伙人的重要手段，同时，创始人也可以用股权来使合伙人有更强的企业认同感、归属感，传达共创、共享、共担的精神。

如果创始人按照以上的四步法，并注意使用感性的人才判断，相信会降低组建合伙人团队的难度，并找到优秀的合伙人。