导语：我们看到积木式创新在今天已经显露峥嵘，这种协作方式已经战胜了很多传统企业。
积木式创新，是海银资本创始合伙人王煜全在新书《全球风口：积木式创新与中国新机遇》一书中提出的新概念。一经提出，便在海内外科技界引发了很大关注。
此文为该书书摘，标题和内文都经思达派（Startup-Partner.com）编辑和整理。
企业界一直以来比较困惑的一个矛盾是，如何既能有创新的复杂系统，同时又可以避免大公司的僵化？这似乎是个无解的问题，而我为它找到的答案就是，积木式创新。
所谓积木式创新系统，指的是，以企业家和高校的科研组合为核心，将需要的相关能力按照新木桶理论，通过长板和长板结合的方式拼凑起来。
此时，你会检视这堆长板里最必要的部分有哪些。其中，横向一部分，属于业务型长板，除了研发以外，还有设计、生产、销售、营销、客服；纵向的另一部分，是支撑型长板，如资本运营、财务、人事管理，等等。
对于创业公司而言，一个很尴尬的问题就是，人才都更愿意去大公司，小公司则往往不容易招到人。
问题来了：
为什么他们更愿意去大公司呢？因为大公司的待遇更好，还能享有足够的资源。
但实际上，情况已经发生了改变。
现在，很多问题都可以通过第三方协作的方式来解决，有专业的人力资源公司、专业的财务公司、专业的设计公司和专业的营销公司等，帮你打理各个专业领域——而且，这些连接，通过互联网基本上都能实现。互联网的普及带来了很多实质性的改变。其中一个重要改变就是以远程办公为代表的企业经营效率的提升，并进一步催生了一个开放环境的诞生——原来属于公司内部的各个功能现在都变成了独立的公司。
这样，一个很有趣的现象产生了——强强联手，长板一拼，大公司需要的职能小公司瞬间具备，甚至这些拼凑起来的职能的效率，远超大公司。比如，一个大公司有内部设计师，但是无法保证内部设计师是行业里最优秀的。但是如果创业公司有一个作品一定要找行业内最优秀的设计师合作，那么它的效率显然比大公司高多了，竞争力也会更强。
在中国的公司里，我们经常会看到这样的情形：一个老板离开就会把下属全部带走，新的老板来了也要把原来的下属带来。
作为投资人，也经常会遇到这个问题：一家公司的成长在不同阶段需要不同类型的CEO——起初是研发型，然后是市场型，最后是战略型。但是，公司在不同的成长阶段却不敢换CEO。
为什么呢？因为企业管理的备件并不是标准化的，而是经过多年磨合后最终咬合在一起的——很多时候下级适应的不是标准化管理，而是适应自己老板的管理方式，换掉CEO 就意味着他的下属也要全部换掉。
怎么办呢？我们只能寄希望于老板有快速学习的能力，能从学研发到学市场，到学生产、学战略，再到学全球化，全能自己一个人一路学过来。我相信，中国今天成功的企业家如果回顾自己的成长过程，基本就是一个学习的过程。比如万科的王石，干脆去哈佛大学读书了。但是这不符合企业高效运营的原则，一个人不可能在任何领域都是世界上最优秀的。
所以，我们看到，国外公司开始出现了纵向积木式拼插。
在这里，企业在每个阶段不论需要怎样的高级管理人才，都能迅速、高效地找到合适的候选人——研发型CEO 到了下一个阶段往往自动降格为首席技术官，之后市场和经营管理型CEO 就位，帮助企业进行全球化运营，解决生产、销售、调度等所有问题，带着企业继续往前走。
积木式拼接的前提必须要无缝，假设中间咬合不上，就不是积木，也拼不成一个像乐高一样的玩具，这个前提其实就是每一部分都要足够职业化、标准化。
如今的中国之所以不能奢谈积木式创新的生态环境，就是因为各个部分还没有达到足够的标准化。在当下的中国，一个企业足够强大后，把任何职能都内部化的效率反倒更高，我们还在重复西方四五十年前的路，要把企业做大。这是一个差异。
不管怎样，只有横向和纵向都是可以拼插的标准件后，创业企业才有资格与大企业竞争。
事实上，我们看到积木式创新在今天已经显露峥嵘，这种协作方式已经战胜了很多传统企业，比如像特斯拉这样的创新企业，其效率远远高于传统的汽车企业。
当然，今天，还没有一家创业企业用积木式创新的模式完成复杂的核电站设计，也不能用积木式创新的模式生产出一架波音747。但是，我们已经能生产出复杂的手机、复杂的汽车，甚至我们投资的一家企业已经能够生产出复杂的飞行汽车，我们也投资了能够生产复杂的航天飞机的企业，这意味着积木式创新系统将会越来越成熟。
所以从趋势上来看，未来一定属于积木式创新。
