前两天，投投做了一篇孙陶然先生的文章，随后收到了不少读者的好评，其中有几位读者因为引起了内心的共鸣，强烈建议第二天再做一篇孙陶然先生的文章，当时投投虽是应了下来，不想拖到了现在才做出来。

今天的这篇文章，孙陶然先生结合这些年创业投资的过程中，自己实操与观察到的创业者经常会犯的三个错误，还有他自己创业至今一直都坚持的三个习惯。相信经过这位连续6次创业都成功的「创业帝」所总结出来的经验方法，应该能帮你少走一些弯路。

专注于一件事更容易成功

我注意到一个非常有意思的现象，在餐厅吃饭的时候，如果你一次跟服务员交待两件事，基本上哪一个你都等不到，所以我的做法从来都是每次都跟服务员提一个要求，等他解决了再提另一个要求，这样就可以达到目的了，屡试不爽。

创业也一样，要想成功，必须做减法。实际上纵观历史，所有的企业成功都是把一个产品做火了而非做了很多半火不火的产品，只要你抓住用户的一个需求将其满足到极致就可以成功，也唯有如此才能成功。

创业公司要做到四个「最小」：

1）、战略就是集中力量突破一点。

2）、只设最低限度的指标，指标多重点必然分散，核心指标达成了其他指标自然合格。

3）、只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加人，逼迫组织的每个人都优胜劣汰到适者生存。

4）、只管不得不管的事儿，CEO绝对不能把精力放到管理上，要把精力放到业务上，要身先士卒去抓业务。

决定战局的是关键战斗的胜负，实际上没有人可以、也没有必要赢得所有战斗。企业经营也一样，你能够并行的项目是有限的，要果断砍掉那些已经开始但可有可无的鸡肋项目，时刻牢记你的主战场，集中优势兵力拿下事关战局的重大项目。

我认为，如果按照「先问目的」的方法论来思考，我们每个人手头的事儿至少有一半是应该被做减法的，因为这些事儿都不是影响战局胜负的事儿。

创业初期，商业模式越专注越好，绝大多数成功的商业模式都是非常简单的，具体来说就是这三点：

第一、起点简单，就是为了解决用户的一个强需求而已；

第二、解决方案简单，创业者的智慧在于找到了简单而巧妙的方法解决了用户的难题。

第三、业务简单，专注而不求全、不求大、不求规范，集中全部资源将最核心的事情做到极致。

对于创业期的企业而言资源尤其稀缺，缺人、缺钱、缺资源、缺管理能力，所有的资源都无法跟上公司发展的需求，这时候更需要我们做减法，聚焦、聚焦、再聚焦，集中力量在一个点上，形成突破，打开局面，什么也不想放弃的结果只能是什么都做不到。

好公司的第一衡量标准

很多创业者最喜欢说的一句话就是：赢利不是问题，但是，我们要先跑马圈地，为了尽快跑马圈地，我们现在要放弃利润，把规模做大。我认为这是最大的创业谎言，是为了掩盖其商业模式无法赚钱的真相，而所谓的羊毛出在猪身上狗来买单的商业模式更是脆弱的谎言，谁见过这种成功的案例？

如果羊毛有价值用户就会直接买单根本不需要绕那么多弯弯绕，在我看来，一个在主营业务上无法赚钱的商业模式是很危险的模式。

另外，理论上能赚钱和赚到钱是两码事，赚钱其实是很难的一件事，需要具备收入来源、能够控制成本、让收入大于成本、而且有办法源源不断获得收入，这是非常难的一个系统工程，大多数商业模式是无法做到这一点的。

实际上，企业实现赚钱的过程就是一个企业全面体检和优化的过程，只有把假设的每个前提都做到了，把企业运营的每个环节都最大化优化了，才可能实现盈利。经营过企业的人都知道，哪怕只是一个季度的小规模盈利，也需要经营上的巨大突破才做得到。

不愿意赚当下的小钱幻想着赚未来的大钱，这是创业者经常容易犯的一个错误，尤其是那些有经验的连续创业者，他们一心想做一个市值百亿的公司，一心想设计一个没有天花板的舞台，不愿意挣不性感的「小钱」。但不积跬步何以至千里？企业经营是一个积小胜为大胜的过程，赢利是一个从小到大的过程，小规模地挣钱都做不到，如何大规模地挣钱？

一个赚钱的公司要好过一个充满想象力但不赚钱的公司。企业的本质是赢利，能够赢利就是好公司，能够赢利且增长更是好公司，至于上升空间能够更大、增长速度能够更快等问题，还是留给赚钱之后幸福地烦恼吧。

赚不赚钱是衡量公司好坏的第一标准，企业的核心价值是满足用户需求，是否能够为用户创造价值，其标志就是用户是否愿意买单，用户不愿意付费的服务基本上没有价值。

评价一个公司是否优秀应该更多地关注其能否为用户创造的价值，其衡量标准就是公司的收入和获利能力。做一个赚钱的项目是容易的，办一个赚钱的公司很难，办一个可以规模赚钱并且可持续成长的公司更难。

做公司是长跑，在长跑中，那些烧钱的公司，那些高风险的公司，那些拔苗助长的公司，都可能会遇到问题，这就是稳健公司的机会。

曾经有人问我创业初期如何设定企业目标，如何制定战略，我回答，毫无疑问是先想办法在自己的主营业务上赚到钱，再研究如何赚更多的钱。

坚持战略和定战略同样重要

战略决定的是我们向哪里去？怎么去？如何保障我们可以按照设想实施。很多企业容易犯的错误是把目标当做战略，实际上目标只是战略的一部分，实战中战略至少包括目标、打法、资源、激励四件事，而核心是打法，即如何实现目标。

一个正确的战略，哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利；一而个错误的战略，注定要失败，执行得越完美败得就越惨。

我的习惯是在没有想清楚整体战略的情况下不会对任何具体项目做决策，在没有想清楚一个项目整体思路的情况下不会对任何具体事务做决策，因为我不知道该如何决策。

战略只能由CEO来提出，想依靠班子讨论出一个战略是不可能的，CEO首先要有战略意识，要清楚地认识到战略的重要性。其次，CEO要能够自己提出战略规划。最后，要让班子参与到战略的讨论工作中来。

提出战略是CEO责无旁贷的，拍板确定战略也是CEO的责任。任何时候CEO都不可以放弃思考，集体的意志、多数人的建议都不能成为CEO放弃独立思考、放弃全盘思考的理由。

定战略一般都要经过几个自下而上、自上而下的过程，这是一个艰难而漫长的拨云见日的过程，其间会有很多诱惑，很多质疑，很多取舍，很多可能，CEO保持清醒的思路和坚定的信念对定战略至关重要。

联想的战略七步法是一个非常实用的定战略工具，设定愿景、设定战略目标、制定战略路线、确定领军人物、战术分解、确定组织结构及预算、考核激励和调整。按照其步骤一步步讨论得出结论，即可制定出战略。

在拉卡拉我把定战略概括为四步法——目标、打法、资源、激励：

第一步：确定战略目标；

第二步：设计路径打法；

第三步：检查资源，包括领军人物、资金、关键资源等；

第四步：设定激励体系。

企业的发展是波浪式的，每一次上台阶之前都应该进行战略的梳理，根据战略规划来考虑部门设置、岗位设置，以及人员安排。

很多人认为战略制定了之后，在执行中要不断复盘并根据情况变化不断调整，我的看法有些不同。既然是战略就必须要坚持，执行中需要调整的是如何让打法更可行，战略目标和打法是绝对不应该轻易调整的，大多数的战略失败都是因为执行中没有坚持、轻易放弃所致。

CEO要有坚持战略的决心，高管要主动领会战略意图并将战略翻译为下级可执行的行动计划，中层要坚决执行，要有一种跟战略死磕下去的信念。

我有三个习惯

我从2005年创办拉卡拉以来，一直坚持了三个比较好的习惯：

第一个习惯：我特别会回过头去看自己走过的路。我认为作为CEO这是必备的一个能力，你只有会复盘，习惯于复盘，才能让自己的能力得到提高。经常有记者问我，你碰到的最大的困难是什么？我说没有困难，几乎没有碰到特别大的困难，因为当你不断提升自己能力的时候，遇到的困难就会少。我觉得复盘对CEO来讲是特别好的习惯。

第二个习惯：向前推演。这个是我特别喜欢做的事，也是我脑袋里面最累的事。我经常喜欢想，三个月之后拉卡拉会是什么样，三个月之后拉卡拉的贷款会是什么样，六个月之后理财部门会是什么样，不断的往前去推演、设想，往前看得越远就可以越早的去做准备，最后遇到困难的可能性就越小，对一个CEO来讲向前看也是特别重要的一个习惯。

第三个习惯：永远要有B计划、C计划、D计划。不论任何事情我都希望有一个备选方案并且可能还有两个、三个备选方案，在拉卡拉发展过程中，我们也遇到过这种例子，比如说我们在融资的时候，本来有一个融资计划，结果最后发现这个计划实施的很难，我们就去启动第二套、第三套方案去做。

我觉得过去11年走下来，这三个习惯是我特别受益的心得，作为一个CEO你能不能够不断的向后看，不断的向前看和去准备好你的B计划和C计划。

很多人看到我的朋友圈说我天天在外面玩，我认为这其实完全不影响自己去做好一个CEO的本职工作。一个CEO最重要的是什么？我觉得最重要的是给企业规划好发展方向，给企业整合好发展所需要的资源，无论找钱、找人，还是找重要的业务合作伙伴这些资源，找方向和整合资源是CEO最核心的事。

这两件事更多的时候是工夫在事外，不是花时间、花体力就可以做得到的，7×24小时花时间来去做并不一定能解决这两个问题。这两个问题取决于CEO不断地去提高自己的眼界，不断提高自己的思想境界。

思达派转自投资人说，略有编辑。